Личная ответственность

Мы постоянно сталкиваемся с перекладыванием вины и даже не замечаем, как сами поступаем так же.

• Миллер заехал на автозаправку выпить кофе, но кофейник оказался пустым. Мужчина обратился к продавцу, а тот указал пальцем и ответил: «За кофе отвечает ее отдел».

Вы, наверняка, припомните с десяток подобных историй из своей жизни:

• «администрация магазина не несет ответственности за оставленные в шкафчиках вещи»;
• я не могу устроиться на нормальную работу, потому что у меня нет связей;
• проклятые чиновники не хотят ремонтировать дороги;
• талантливым людям не дают шанса пробиться;
• менеджеры получают миллионные годовые бонусы, а мне ни одной премии не дали за 5 лет работы.

Все это грани неразвитой личной ответственности. Гораздо меньше вы встретите обратных примеров: хорошо обслужили, помогли в сложной ситуации, оперативно решили проблему.

• Миллер забежал в ресторан перекусить. Времени было мало, а посетителей — толпа. Мимо в спешке проходил официант с горой грязной посуды на подносе и спросил:
• — Сэр, вас уже обслужили?
• — Нет, но я спешу. Я бы заказал салат, роллы и диетическую колу.
• — У нас нет диетической колы.
• — Тогда воду с лимоном.
• Вскоре Миллер получил свой заказ, а еще через минуту диетическую колу. Джейкоб (так звали официанта) отправил в магазин за колой своего менеджера. Сам не успевал.

В рассказе Довлатова был персонаж, который говорил: «Это уже не хамство, но еще не сервис». Я не раз замечала, как приятно удивляет минимальный уровень доброжелательности ко мне как к клиенту. Это еще не сервис, это просто хорошее обслуживание: продавец подробно рассказала о товаре и подсказала, какой не покупать, администратор в бассейне помнит, на какие дни выписать абонемент, кассир отказалась пробить шампанское без паспорта.

У рядового сотрудника не всегда есть возможность продемонстрировать сказочный сервис, зато проактивное мышление доступно каждому. Достаточно перестать бояться брать на себя ответственность и с любовью отдаваться своему делу.

Проактивное мышление вознаграждается. Через пару месяцев Миллер снова заехал в ресторан и узнал, что Джейкоба повысили.

Запрещенные вопросы

Миллер разработал собственную систему «вопрос за вопросом». Она помогает развивать личную ответственность и избавляться от психологии жертвы. Для этого надо заменить вопросы-жалобы на вопросы-действия.

• Почему меня никто не любит?
• Почему никто не хочет работать?
• Почему я все должен делать в одиночку?
• Почему это случилось со мной?

Эти вопросы непродуктивны, потому что не ведут к решению. Они лишь показывают, что человек, который их задает, — жертва обстоятельств и не в состоянии что-либо изменить. Миллер вообще рекомендует избавиться от «почему».

Ещё два класса «неправильных» вопросов: «кто» и «когда».

• Кто за это отвечает?
• Кто может помочь клиенту?
• Когда ты уже возьмешься за ум?
• Когда отремонтируют дороги в моем районе?
• Когда же они ответят на мое письмо?

В первом случае мы перекладываем ответственность на другой отдел, сотрудника, начальника и попадаем в порочный круг обвинений. Во втором — подразумеваем, что нам остается только ждать.

Несколько лет назад я работала журналистом в газете и писала статью о заброшенном памятнике архитектуры в центре города. Для расследования нужны были комментарии официальных лиц, и я отправила по факсу запрос в пресс-службу горадминистрации. Я не любила туда звонить, поэтому отправила и села ждать. День жду, два жду. Звонить лень, а сроки по статье поджимают.

Ходила и жаловалась: «Когда же они ответят? Никто работать не хочет!». И не звоню. Приходит вечер четверга, статьи нет, верстка номера в понедельник, ответ не получила. Откладывать некуда, пришлось звонить. Позвонила, со мной мило так поговорили, к утру прислали ответ. Заняло это три минуты, а работу я затянула на 4 дня.

Люда Сарычева звонит в пресс-службу

Если есть «неправильные» вопросы, должны быть и правильные. По версии Миллера, «правильные» вопросы начинаются со слов «Что?» и «Как?»

• Что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию?
• Как сделать клиента лояльным?
• Как работать эффективнее?
• Чему я должен научиться, чтобы приносить больше пользы компании?
• Чем я могу помочь своим коллегам?

Если неправильный вопрос выражает позицию человека, неспособного что-либо изменить, то правильные вопросы побуждают к действию и формируют проактивное мышление.

В книге автор приводит длинный список неправильных вопросов на 8 страниц и переформулирует их в духе личной ответственности. На мой взгляд, это притянуто за уши: важно не первое слово в вопросе, а посыл, с которым его произносят.

• «Ну почему это происходит со мной?» — не требует ответа. Это, скорее, жалоба, а не вопрос.
• «Почему это произошло?» — помогает разобраться в причинах.

Если повнимательней посмотреть на «неправильные» вопросы, окажется, что почти все они риторические. Вывод: риторические вопросы — зло.

Коллективная ответственность

Коллективной ответственности не бывает, это оксюморон. Если клиент приходит с претензией, отвечать перед ним придется кому-то одному. Даже физически все сотрудники не смогут выстроиться «свиньей» перед недовольным посетителем и совместно ответить на жалобу.

• Допустим, вы хотите получить кредит в банке. Пришли в отделение, подписали все документы, ждете результат. Но что-то пошло не так, и банк никак не сообщает свое решение. Деньги нужны поскорее, и вы идете в офис разбираться. Оказалось, ваши документы затерялись. Вам неинтересно, кто виноват, вы хотите оперативно решить проблему.
• Сотрудник банка выслушивает ваше недовольство, искренне просит прощения, хотя и не виноват, бегает от одного отдела в другой, и через пару часов приходит с готовым положительным решением. Коллективная ответственность — личная ответственность в чистом виде. Это мужество принять на себя удар за целую команду и справляться с трудностями. Есть большая разница, когда за результат отвечают все и когда отвечает каждый.

Коллективная ответственность — личная ответственность в чистом виде. Это мужество принять на себя удар за целую команду и справляться с трудностями

Картинка из книги «Проактивное мышление»

Случай с официантом Джейкобом в начале рассылки — отличный пример коллективной ответственности. Цель компании — внимательно относиться к каждому клиенту. Ей следовали и официант, и менеджер.

Задумайтесь, что бы сказал ваш прямой руководитель, если бы вы отправили его за кока-колой для клиента? Если он не готов на такой поступок, то не ему учить подчиненных миссии компании.

Продуктивные собрания

Если вы работаете в крупной корпорации, вам, наверняка, знакома практика регулярных обсуждений результатов работы. Сотрудники на них скучают, руководители показывают бессмысленные слайды с непонятными графиками. Время идет, работа стоит, результат нулевой.

Критика — один из способов развить проактивное мышление. Когда получаешь качественную обратную связь, волей-неволей начинаешь работать над ошибками и профессионально развиваться. 

Микаэл Гелецян — менеджер продукта в компании «Иннова». Хотя это крупная компания с несколькими офисами и двумя сотнями сотрудников, ребята избавились от тривиального подхода к собраниям.

Микаэл рассказывает, как заставить коллективные встречи приносить максимум пользы:

«Критика в Иннове — регулярная встреча на уровне проектной команды или отдела. Сотрудники могут принять участие сразу в нескольких собраниях: менеджера продукта могут пригласить на критику отдела дизайна, фронтенд-разработки или руководителей проектов.

Основная цель — дать каждому участнику отрицательную и положительную критику. Важно делиться с человеком не только тем, что плохо, но и тем что хорошо. Развивать свои положительные качества — порой даже важнее.

Процесс и правила

У каждой встречи есть регламент. Если участников около десятка, она обычно занимает большую часть рабочего дня. Как проходит собрание:

• выбираем человека, которому даем критику первым;
• каждый по очереди по часовой стрелке дает критику этому человеку;
• критикуемый не может комментировать или оправдываться, но может задавать уточняющие вопросы: „о какой именно задаче идет речь?“, „правильно ли я понял, что ты просишь давать больше свободы дизайнеру в принятии решений?“, „можешь привести пример, когда я избил коллегу? А то я не могу вспомнить“.

И так для каждого участника. Главное — уважать правила, требовать их соблюдения от других и, в первую очередь, от себя.

Как дать хорошую критику

Существуют простые рекомендации:

• готовьтесь заранее;
• смотрите на человека, которому даете критику;
• не нужно говорить что-то „для галочки“: это не дает ничего полезного человеку, а только отнимает время у всех. Забудьте про „Микаэл такой классный, открытый парень, с которым приятно двигаться к поставленным целям и добиваться результатов в команде...“;
• критика — это не выяснение кто прав, а кто виноват, это желание помочь и направить человека в верное русло; ваша критика должна быть про это;
• приводите конкретные примеры и факты, избегайте эмоций, оценочных суждений и общих слов;
• критика должна содержать предложение, совет или пожелание, которое поможет человеку; иначе ваша критика будет неэффективной.

Самый важный момент: не нужно копить отрицательную критику месяцами, чтобы вылить ее на этой встрече. Одна из задач процесса — научиться давать обратную связь часто и по делу не только на встречах. Не обсудить проблему с человеком до собрания — больший провал, чем накосячить самому.
 

Остап Бендер получает фидбек. Кадр из фильма «12 стульев» реж. Л. Гайдай. Источник — Rove.biz

Результат

Когда очередь доходит до меня, я все записываю на диктофон. Во время критики смотрю в глаза человеку и всегда говорю „спасибо“ в конце выступления. Даже если не принимаю критику.

После собрания я понимаю топ-5 своих задач до следующей критики и несколько раз прослушиваю запись. Потом делаю это еще разок за день до нового собрания.

Правильная критика бесценна. Она помогает получить ясный список того, что надо делать, чтобы стать круче. Когда-то именно благодаря критике мне удалось осознать основные свои промахи и слабые стороны».

Когда-то именно благодаря критике мне удалось осознать основные свои промахи и слабые стороны