Михаил Хаскельберг рассказывает о проблеме равновесия процессных и целевых показателей применительно к работе сейлов: как организовать работу менеджеров по продажам так, чтобы воронка продаж неожиданно не опустела

В современном мире руководители привыкли к тому, что сейлов надо мотивировать на конечный результат. Другие должности могут иметь фиксированную зарплату, но к сейлам этот подход не применяется. Считается, что если они не будут получать бонусов в виде процента от завершенных сделок, то не станут хорошо продавать. Обычно бонусы начисляются после получения оплаты от клиента.

 

Эта методика работает в материальном бизнесе, то есть когда продаются материальные объекты — в этом случае момент заключения сделки и момент закрытия контакта с клиентом недалеко разнесены во времени. Мотивация хорошо прослеживается и правильно воспринимается сейлом с точки зрения самоанализа: я постарался, заключил контракт и получил за это вознаграждение. Цепочка «усилие — результат» очевидна. Однако такая линейная мотивация работает не везде и не всегда. В некоторых случаях она приводит к побочным эффектам, вплоть до полной остановки продаж.

 

Примерно год назад мы наблюдали показательную историю в одной консалтинговой компании. В свое время они пошли по проторенному пути, привязав мотивацию сейлов к сумме, которую оплачивал клиент после завершения проекта. А через какое-то время компания столкнулась с серьезным кризисом недопродаж. При том, что услуги были востребованы рынком, и ресурсов для оказания услуг было достаточно, у компании кончились заказы, и квалифицированные высокооплачиваемые консультанты начали простаивать.

 

 

Консалтинг — это интеллектуально емкий бизнес. Консалтинговые услуги сложные, проекты длятся по несколько месяцев. Соответственно, цикл продаж тоже сложный и длительный. Если сейл находил лид в начале года, то проект стартовал примерно в середине года, а бонусы выплачивались ближе к концу. В итоге сейлы перестали ощущать связь между поиском лидов и получением вознаграждения, разорвалась та самая цепочка «усилие — результат».

 

К каким последствиям это привело? Сейлы стали искать не более денежные, а более быстрые проекты, за которые они быстрее получат бонусы. По той же причине сейлы предпочитали тратить усилия не на поиск новых лидов, а на обслуживание существующих проектов, чтобы ускорить их завершение. Воронка продаж постепенно пустела, и когда буфер накопленных контрактов был исчерпан, наступил кризис. Как же нужно мотивировать сейлов искать выгоду для компании, а не только для себя?

 

 

KPI для сейлов бывают двух типов: целевые — характеризуют достижение глобальных целей, и процессные — отражают правильность работы сотрудника с точки зрения принятых в компании регламентов и методик. В нашем примере показатель, на который изначально ориентировали сейлов, — сумма выполненных контрактов — это типичный целевой показатель. Типичный процессный показатель, который тоже часто используют, это количество «холодных» звонков, которые должен сделать сейл потенциальным клиентам.

 

Процессные и целевые показатели не могут заменить друг друга. Когда ставятся только целевые показатели, то со временем, в силу естественной человеческой лени и хитрости, сейлы начинают искать простые и легкие пути, которые приведут их к этим показателям. И эти пути, которые сейлы далеко не всегда афишируют, оказываются выгодными лично для них, но разрушительными для компании.

 

С другой стороны, если ставить только процессные показатели, это приводит к обратному эффекту: люди начинают работать ради галочки. Например, установлен норматив по количеству сделанных звонков, но нет норматива по количеству заключенных контрактов. В этом случае сейлы будут звонить в первые попавшиеся организации, не задумываясь о том, насколько это приближает компанию к ее рыночным целям.

 

Грамотная мотивация сейлов должна состоять из двух комплектов показателей: целевых, которые соответствуют целям компании, и процессных, которые должны корректировать курс менеджеров.

 

 

Возвращаясь к нашему примеру, вот, что было сделано для исправления ситуации.

 

Прежде всего, были сформулированы две основные цели компании в части продаж: загрузить работой консультантов и расширить рынок. Цели зависят от текущей стадии развития бизнеса, поэтому время от времени они должны пересматриваться.

 

Исходя из целей, были выделены три приоритета: максимум клиентов, минимум времени на подготовку контракта, максимальная эффективность сейлов. Ключевые показатели разрабатывались так, чтобы обеспечивать достижение целей и соответствовать приоритетам.

 

Основной целевой показатель был изменен. Если раньше это была сумма выполненных проектов, то теперь это стала сумма заключенных договоров. Ведь сейл слабо влияет на выполнение уже заключенного договора, его задача — принести этот договор в компанию. Безусловно, компания теряет небольшие деньги на том, что выплачивает сейлу вознаграждение еще до того, как оплата получена от клиента. Зато сейлы стали фокусироваться на правильных задачах — поиске новых лидов.

 

Воронка продаж также была пересмотрена: были выделены те стадии процесса, на которых сотрудники компании влияют на решения, принимаемые потенциальным клиентом, и продвигают клиентов по воронке.

 

Для каждой стадии воронки были назначены три процессных показателя, четко соответствующих приоритетам:

• количество клиентов на данной стадии — чтобы сейлы стремились наращивать число клиентов;
• длительность нахождения клиента на этой стадии — чтобы тратить минимум времени на подготовку контрактов;
• процент конверсии, то есть доля успешных переходов с текущей стадии на следующую — как показатель эффективности работы сейла.

Показатели были частично рассчитаны на основании прошлой статистики, а частично выставлены по оценкам экспертов, и пересматриваются раз в квартал.

 

На основании этих нормативов была настроена автоматизированная система, которая стала рассчитывать отклонения сейлов от этих показателей. Для каждого показателя было задано предельное отклонение в 10-20 %. Например, если стадия воронки должна быть пройдена за 10 дней, а пройдена за 11, это не считается проблемой. Но превышение предельного отклонения является нарушением и влияет на доход сейла: чем больше нарушений, тем больше срезается бонус.

 

Результатом внедрения системы показателей стало то, что при меньшем количестве сейлов (а отдел продаж пришлось частично сократить) показатели продаж по компании за период выросли почти в 1,5 раза.

 

 

Подводя итоги, выделим три ключевых момента.

 

Первое: надо четко понимать, что мотивация сейлов только по сумме завершенных сделок применима лишь в простейших случаях материального товарооборота и несложных услуг.

 

Второе: важнейший фактор наполнения воронки — понятно и четко сформулировать цели компании, желательно в технологии SMART, чтобы с этими целями можно было работать и переводить в цифры.

 

Третье: наибольший эффект дает комбинация целевых и процессных показателей в системе мотивации сейлов. Целевые показатели задают ориентир, к которому стремится сейл в желании заработать бонус, а процессные показатели следят за тем, чтобы в этом стремлении сейл не наделал откровенных глупостей, которые начнут вредить компании.