Чёрный Александр
Зачем вообще нужна Система продаж? Чем Система продаж лучше обычной группы продавцов? Чем профессиональная система продаж лучше того, что есть сейчас? Зачем тратить время и силы на Систему продаж, «лучше-то все равно не будет»? В чём выгода Системы продаж?
Почему без Системы продаж нельзя обойтись? Почему Система продаж, построенная определенным образом (в том числе, под бизнес-процессы продаж), является сильнейшим конкурентным преимуществом? Об этом в данной статье.
Недавно я присутствовал при продаже проекта «Построение Системы продаж». Руководитель одноименной практики одной из консалтинговых компаний продавал этот проект небольшой компании, которая занимается реализацией проектов. Численность персонала компании-заказчика около 200 человек, и реализует она 2-3 десятка проектов в год.
Часть диалога была довольно любопытной. Итак.
Продавец: «Мы хотим предложить Вам построить Систему продаж, которая повысит продажи вплоть до 25-30% в год. Мы реализовали довольно много таких проектов, и почти все они были успешными….».
Разумеется, были и вопросы, и ответы, и начальный диалог.
Покупатель: «Чем Система продаж, о которой Вы говорите, лучше нашего Отдела продаж? За счет чего я получу 30% рост? Система «сама» будет продавать? Без продавцов? Если нет, что кардинально нового я получу и за счет чего, потратив деньги на эту работу? Документ под названием «Система продаж»? Что еще? И вообще, объясните мне, что такое Система продаж!».
Продавец произнес обычный свой текст о повышении объемов продаж, эффективности, прозрачности и т.д.
Покупатель: «Я так и не понял, какую конкретную выгоду я получу! Разве слаженная работа моих продавцов Отдела продаж, да и сам Отдел продаж, который отлично выполняет свою работу и отлично управляемый, не является Системой продаж? Что продавцы будут получать проекты большего объема при понятном ценообразовании на рынке? Нет!»
Покупатель: «Может быть, лучше я Вам построю Систему продаж? У меня она есть! Это — факт, подтвержденный финансовыми показателями! А Вы не можете мне объяснить даже, что есть Система продаж, чем она лучше того, что есть сейчас и какую конкретную выгоду я получу, потратив деньги на этот непонятный проект!».
Далее ничего интересного в этой «продаже» уже не было. Потенциальный заказчик и продавец вскоре расстались.
Когда мы вышли из офиса Заказчика, я сказал: «А ведь он прав! Зачем ему что-то менять, если у него всё работает и работает хорошо? И вопросы он задал абсолютно правильные. Нужно обязательно найти на них правильные ответы!»
После этого случая я вспомнил целый ряд диалогов со своими коллегами и знакомыми по поводу построения Системы продаж. Надо признать, что многие из них — отличные предприниматели, владеющие серьезным бизнесом, грамотные управленцы с опытом работы более 20 лет, отличные коммерческие директора (или директора по продажам) — отличные продавцы. Работая ежедневно и много, выполняя массу оперативной работы, мы редко задумываемся над некоторыми глобальными вопросами. Просто работаем и всё.
Для полноты «картины» я вспомнил серию разговоров по поводу размышлений о «необходимости» построения Системы продаж. Приведу два фрагмента диалогов.
Фрагмент 1. Проблема поиска новых клиентов.
Итак, часть диалога 1.
Знакомый: «Всё-таки нужна Система продаж!»
Автор: «Зачем тебе Система продаж?»
Знакомый: «Понимаешь, новых клиентов мало. Получить дополнительные проекты у текущих клиентов непросто — они же не «бездонная бочка» — 2–3 крупных проекта и перерыв, так или иначе. Оборот нужно наращивать, чтобы нормально утилизировать технический персонал и иметь прибыль. А как — непонятно! И это — постоянная проблема. Я бы сказал, что это — проблема №1!»
Автор: «Так нарасти продавцов».
Знакомый: «Нарастить-то я могу, но где гарантии, что они будут эффективно продавать, что будет прибыль, а не убытки? Пока они войдут в курс дела, пока начнут искать новых клиентов и т.д. — уйдет масса времени и денег! Да и где гарантии, что они вообще себя окупят?»
Автор: «Ну хорошо. Это — понятно. А как, по-твоему, Система продаж эти проблемы решит?»
Знакомый: «Да вот не знаю, думаю. Пока ясности нет».
Фрагмент 2. «Броуновское движение».
Итак, часть диалога 2.
Знакомый: «Ты знаешь, я всё больше прихожу к тому, что нужно построить нормальную Систему продаж, но никак не начну, т.к. не очень понимаю, что именно мне это даст. Хотелось бы получить понятный и значительный эффект. Вопрос: «Какой?». Увеличить продажи на 30%, так это вряд ли. А так, заниматься всем этим смысла не вижу. Все эти слова «эффективность», «повышение продаж» и т.д. — просто туфта! Нужен конкретный и понятный эффект!»
Автор: «А что тебя сейчас не устраивает? Что ты хочешь от Системы продаж?»
Знакомый: «У меня около 20 продавцов, чем они занимаются — непонятно. Что-то делают, запросы отрабатывают. Вроде бы всё нормально, а вот инициативы нет никакой. При этом продавцы часто приходят с проектами, над которыми мы просто «ломаем голову», какими силами их реализовывать. Многие проекты нам просто не по профилю».
Автор: «Так у тебя же есть коммерческий директор (далее — КД), пусть наведёт порядок хоть немного».
Знакомый: «Формально-то, он — КД, а фактически — старший продавец. Когда ему нужна помощь, он ставит кому-то задачу, нет — люди работают без присмотра».
Автор: «А планы продаж у продавцов есть?».
Знакомый: «Нет. Есть общий план продаж Отдела продаж. Планов по каждому продавцу нет. Да и зачем? Мне важен общий объем продаж, а кто и на какой объем продаст, мне не важно. Я работаю с КД».
Автор: «Получается, что продавцы работают в режиме ручного управления. Есть задачи — отрабатывают, нет — ждут, пока они появятся. Зачем им самим что-то искать, делать дополнительно и проявлять инициативу? Сейчас им это совершенно не нужно, даже вредно. Кто-то начнёт прорабатывать, скажем, 2-х новых клиентов, ему в этот момент КД поставит задачу на 2 недели работы fulltime, и как он будет совмещать одно с другим?»
Автор: «А что будет, если твой КД получит «вкусный» Job Offer из более крупной компании и уйдёт? Кто его заменит? Ты?»
Знакомый: «В первое время — да, больше некому. Пока не найду нового КД».
Автор: «После ухода работающего КД объем продаж просто «провалится». Как новый КД «с чистого листа» будет этот объем восстанавливать?».
Знакомый: «Так в этом и проблема!».
Промежуточные выводы
В первом диалоге остро прозвучала задача (проблема) поиска новых клиентов. При этом под поиском нового клиента автор понимает как минимум следующее: первый звонок, за ним первая встреча, налаживание начальных отношений и выявление первичных потребностей, и так далее, до момента, когда становится понятным, что клиенту можно предложить и клиент готов встречаться. Всё остальное — это могут быть «бесконечные танцы с бубном», которые ничем не заканчиваются.
Во втором диалоге остро прозвучала проблема, мягко говоря, неконтролируемости работы Отдела продаж и отсутствия всякого понимания, кто и чем занят. Возможно, когда нужно, люди работают эффективно, но что-то планировать или прогнозировать в такой ситуации точно не реально.
Оба диалога показывают, что для обеих компаний Системы продаж нужны, но в деталях они должны быть нацелены на решение разных задач. Об этом же пример и во введении к данной статье.
И вот я в очередной раз задумался, а что же всё-таки есть профессиональная Система продаж и зачем она нужна?
Что такое профессиональная Система продаж в понимании автора и зачем она нужна?
Заглянул в Википедию для «пущей важности», увидел следующее.
Систе́ма (от др.-греч. σύστημα — целое, составленное из частей; соединение) — множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство.
Потребность в использовании термина «система» возникает в тех случаях, когда нужно подчеркнуть, что что-то является большим, сложным, не полностью сразу понятным, при этом целым, единым. В отличие от понятий «множество», «совокупность» понятие системы подчёркивает упорядоченность, целостность, наличие закономерностей построения, функционирования и развития.
P.S. Ссылки на литературу не стал приводить – не читал, но они есть в Википедии.
«Детальное изучение отдельных органов отучает понимать жизнь всего организма».
Василий Ключевский
Для меня Система продаж — это как минимум совокупность следующих позиций:
1. Это — группа сотрудников в компании, составляющих в первую очередь Отдел продаж (Департамент). Во вторую очередь — участвующих так или иначе в процессе продаж.
2. Эта группа сотрудников объединена общими целями (и задачами), общим бизнес-процессом, связанным с непосредственно выполняемой работой — продажами, правилами и принципами взаимодействия.
Общий бизнес-процесс должен объединять усилия людей, а не разобщать их!
3. Эта группа сотрудников представлена в виде соответствующей целостной организационной структуры, которая основана на центрах ответственности (ролях) Отдела продаж, соответствующих циклу продаж.
4. Ролям назначены соответствующие функции — то, что конкретно должны делать сотрудники Отдела продаж в соответствии со своими ролями.
Комментарий. В любом проекте всегда есть руководитель проекта (РП), который отвечает за проект и выполняет его силами команды и своими силами в том числе. В команде часто есть стажеры для выполнения рутинной работы. Отдельная большая (крупная) продажа — тот же проект. Почему он должен выполняться силами, скажем, только Коммерческого директора, а не группой сотрудников различной квалификации? Вопрос риторический.
5. Это — «конвейер» (можно сказать, «машина продаж»), устроенный определенным образом на принципе «вертикализации взаимодействия». Под этим принципом я понимаю следующее: чем выше уровень, тем больше используются «мозги» и тем больше компетенций необходимо, а чем ниже уровень, тем больше используются «руки». При этом передача знаний идёт сверху вниз (отчасти может идти и снизу вверх — учиться всегда есть чему!).
Это означает только одно — чем сложнее работа, тем более высокого уровня руководителем или сотрудником она должна выполняться. На примере Коммерческого директора:
a. Построение (внедрение, модернизация) Системы продаж, доведение бизнес-процессов и их качества до необходимого уровня, управление продажами, выполнение плана продаж.
b. Вычисление новых перспективных отраслей, сегментов и ниш. Совместно со Службой маркетинга.
c. Вычисление новых перспективных решений и организация их продвижения на рынок и продаж. Совместно со Службой маркетинга и производственным подразделением.
d. Принятие стратегических и наиболее сложных решений.
e. Понимание главных текущих целей и задач, а также проблем и их решение. То есть управление изменениями.
f. Понимание и ликвидация самых слабых мест в Системе продаж.
g. Внедрение в Системе продаж необходимых механизмов, например, поиска новых клиентов или поиска новых перспективных решений.
h. Обучение на начальном этапе сотрудников Отдела продаж и перманентное обучение своих ближайших подчиненных. Цель — чтобы они росли. Сам КД учится у ГД или владельца.
i. Знание и понимание сильных и слабых сторон своих сотрудников, чтобы максимально полно использовать их сильные стороны и минимально — слабые. Это очень важно! И это возможно только в функциональной структуре, а не линейной.
Мы можем не иметь всех «звезд» продаж, но мы всегда будем иметь совокупность «звёздочек», из которых всегда можно сложить «рычаг продаж»!
j. И т.д. и т.п.
Я умышленно не перечисляю все функции, их слишком много. Но это не администрирование (!) с периодическим контролем работы продавцов, посредством анализа отчетности, «выволочками» и т.д. Принцип такой: сначала — ответственность, потом — полномочия. То есть «идеальный» Коммерческий директор — лучший продавец (на своём уровне, а не «на уровне продавца-стажёра»), отличный управленец и стратег.
Это — формально. И это только 25–30% процентов того, что мы ждем, и чего хотим от Системы продаж. Разумеется, включая все необходимые виды обучения, управления, отчетности, контроля и т.д.
Но фактически мы хотим гораздо большего и более конкретного.
1. Если наша главная проблема заключается в поиске новых клиентов, мы хотим, чтобы был механизм перманентного их поиска, установления первого контакта и интенсивная начальная работа с ними.
2. Допустим, у нас нет проблемы с поиском новых клиентов. Но мы хотим повысить эффективность работы с существующими клиентами. Например, хотим качественной отработки существующих клиентов, умелого закрытия сделок и подписания контрактов. И чтобы каждый 5, 4 или даже 3-ий потенциальный клиент становился реальным клиентом компании. Тогда мы решаем эту задачу. Это — другая задача. И механизм поиска новых клиентов нам не нужен!
3. Если у нас и с этим всё в порядке, но мы проигрываем много конкурсов, мы, очевидно, хотим выигрывать большее количество конкурсов. Значит, нужен более качественный анализ конкурсов и более качественная документация, поданная на конкурс. А также нужно больше участвовать в целевых для нас конкурсах и не участвовать в тех конкурсах, где шансов у нас мало. Это — третья задача. Возможно, это — больше «точка провала» Отдела по подготовке конкурсных предложений и производственного подразделения. Здесь наша Система продаж может быть вообще ни причём!
4. Если у нас плохо продаются какие-то отдельные решения, а мы считаем, что рынок эти решения хорошо потребляет, мы хотим, чтобы эти решения продавались лучше и в большем количестве. Тогда мы решаем эту задачу совместно с другими подразделениями.
5. Если мы хотим быстрее выводить на рынок новые решения, а у нас с этим плохо, мы хотим иметь механизм, который бы эту задачу решал. Другие решения-то продаются! Это — следующая задача и решается она комплексно, совместно с другими подразделениями.
6. Если мы хотим существенно увеличить продажи — увеличить свою долю рынка, тогда мы будем решать эту задачу.
7. И т.д.
Фактически мы хотим ровно этого, а не лозунгов, непонятной эффективности, повышения продаж «на ровном месте», формальных структур, каких-то там бизнес-процессов, непонятных центров ответственностей, ролей и функций.
Это и есть ответ на вопрос: «Зачем вообще нужна Система продаж?»
«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».
Иоганн Вольфганг Гете
И вот когда мы поняли, что нам в Системе продаж нужен эффективный механизм поиска новых клиентов с последующей качественной их отработкой, ровно в этот момент у нас и появляются:
-
Специальным образом устроенный общий бизнес-процесс (реализующий, конвейер).
-
Определенным образом организованные бизнес-процессы, направленные на решение нужной нам задачи.
-
Нужные нам центры ответственности (роли и функции).
-
Соответствующая организационная структура и т.д.
Я в данной статье умышленно не пишу о множестве необходимых вещей, как то мотивация и т.д., чтобы сфокусировать внимание читателя на главной идее.
Совершенно очевидно, что в разные моменты времени Система продаж должна изменяться, совершенствоваться и т.д. То, что нужно и важно сегодня, может оказаться второстепенным завтра.
Чего не хватает? Верно! Отдел продаж работает не в «безвоздушном пространстве», а внутри компании (организма). И напрямую зависит от этого организма. В доказательство достаточно привести только один факт: если продуктовая линейка устарела, и рынок её больше не потребляет — продаж не будет! И это уже не проблема Отдела продаж!
Система продаж внутри компании
На рис.1. изображен Отдел Продаж внутри классической компании, работающий с рынком (клиентами).
Рис.1. Отдел продаж (Система продаж) внутри компании.
Отдел продаж взаимодействует практически со всеми подразделениями компании. Значит, должны быть правила (или регламенты) взаимодействия между Отделом продаж и подразделениями компании. Чем качественнее помощь подразделений компании Отделу продаж, тем качественнее будет работа Отдела продаж. Смотрите «один факт» в предыдущем абзаце.
Заключение
Безусловно, каждая Система продаж должна строиться от конкретной задачи, а не вообще. Допустим, мы хотим построить профессиональную Систему продаж, которая бы содержала почти все элементы и механизмы, приведенные выше.
Поэтому в заключение я хочу сформулировать более полные требования (не все, их слишком много!) для построения такой Системы продаж. Итак.
Более полные требования к профессиональной Системе продаж в компании и пояснения к ним.
1. Система продаж должна реализовывать общий бизнес-процесс, направленный на решение наиболее сложных и главных текущих задач, который бы объединял усилия сотрудников, а не разобщал бы их.
2. Система продаж должна быть нацелена на перманентный поиск новых клиентов — на перманентную генерацию воронки продаж, обеспечивающую поток новых клиентов, возможность выбора более «вкусных» клиентов и утилизацию производственного персонала, чтобы исключать «кассовые разрывы». Наличие такого механизма — решение проблемы №1! Так как:
-
Обычно это — сложно, долго, без гарантий! Продавцу говорят: «Иди, ищи! Рынок большой!» Рынок-то большой, но конкурентов еще больше! Как угадать, куда идти?
-
В любой момент (совершенно по разным причинам) можно потерять крупного или «вкусного» клиента.
-
Для этого Система продаж должна быть способна довольно широко охватывать фокусный для компании рынок. Иными словами, осуществлять необходимое и достаточное «покрытие рынка».
3. Наличие механизма более качественной работы с клиентами от этапа к этапу.
-
Потеря существующих клиентов или заказчиков, которые уже почти близки к сделке. Это — проблема №2!
-
Можно довести клиента до финальной стадии, а на финальной презентации, если это не формальный конкурс, проиграть конкуренту.
4. Система продаж должна учитывать цикл сделки.
5. Функциональная структура Отдела продаж предпочтительнее линейной структуры.
-
В функциональной структуре проще фокусировать усилия на конкретных функциях и конкретной работе.
-
Продавец работает не один, а в команде. Это проще, интереснее и в конечном итоге эффективнее. Он учится, растёт, переходит от уровня к уровню и от роли к роли.
-
В линейной структуре: мощность продавца при работе с клиентом в одиночку = 1, в функциональной структуре мощность продавца + мощность высокоуровневого продавца + КД = 10.
-
Функциональная структура позволяет создать «рычаг продаж» — объединить людей разной квалификации для выполнения различных функций. В продажах есть не только встречи с клиентами и переговоры. Но и холодные звонки, и не самые успешные встречи (пустые), и сбор информации, как минимум, контактной, и много всего другого. Кто всё это должен делать?
-
И, наконец, функциональная структура более выгодна экономически.
6. Система продаж должна работать практически самостоятельно, если она правильно построена. Практически — это не значит без контроля КД. Разумеется, контроль и управление изменениями должен быть. Причем постоянно.
7. Система продаж должна быть саморазвивающаяся. Это значит, что люди определенного уровня, взаимодействуя с людьми более высокого уровня, учатся у них, растут и со временем должны занимать более высокие позиции — переходить на новые уровни.
8. Люди, работающие в такой системе, должны быть мотивированы, чтобы успешно работать в такой системе. Им должно быть интересно. Они должны учиться, расти, достигать новых результатов, делать карьеру. Значит, для этого должна быть схема карьерного роста каждого сотрудника Отдела продаж.
a. Телесейл может (и должен!) становиться продавцом.
b. Продавец начального уровня должен становиться продавцом следующего уровня и т.д.
9. Система должна быть целостной. То есть задачи, спускаемые с верхних уровней, практически автономно должны решаться на нижних уровнях.
И на «закуску» вопросы: «Автор не понимает, почему и зачем?»
-
Сотрудники разной квалификации должны заниматься одним и тем же или каждый — в соответствии со своей квалификацией?
-
Сплошь и рядом дорогостоящие продавцы часами пытаются дозвониться до новых потенциальных заказчиков. Зачем?
-
Сплошь и рядом дорогостоящие продавцы готовят (верно, только это!), направляют письма, отслеживают их получение и обратную связь. Зачем?
При этом тотальный обзвон новых потенциальных клиентов и рассылка писем — вообще не есть задача дорогостоящего продавца. Зачем компании тратят время и деньги на это — непонятно!
Вывод: Гораздо более эффективно, чтобы сотрудники Отдела продаж занимались каждый своим делом, в соответствии со своими компетенциями и размером компенсации, которую платит компания. А это можно реализовать только в Системе продаж, построенной определенным образом, в которой каждый сотрудник на своём профессиональном месте максимально эффективен и экономически целесообразен!
«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.
Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».
Альберт Эйнштейн
