Несомненно, клиенты – это ключевая составляющая любого бизнеса. Не будет клиентов – не будет и бизнеса. Поэтому, конечно же, если компания хочет успешно развиваться она должна вести целенаправленную работу по расширению своей клиентской базы.

Но при этом не нужно забывать и об эффективности работы компании. На практике могут возникать такие ситуации, когда клиентская база действительно уже стала большой и для того чтобы ее обслуживать компании приходится прикладывать немалые усилия и нести большие затраты.

Зачастую при анализе клиентов выясняется, что есть очень много таких, которые дают мизерный вклад в выручку и маржу, но проблем создают много. Естественно, возникает вопрос – а стоит ли вообще работать со всеми подряд или нужно как-то определиться, с кем работать, а с кем нет. Нужна ли эта гонка за объемами любой ценой.

Несомненно, маркетинговая стратегия компании в части клиентов зависит от общей стратегии компании. Например, сразу после создания бизнеса одной из стратегических задач компании может быть максимальное наращивание клиентской базы и рост доли рынка. Причем такой рост может происходить и в ущерб эффективности работы и в частности прибыли компании. 

Если же бизнес уже вырос, но, тем не менее, есть желание продолжать заниматься развитием компании, то в таком случае уже могут накладываться определенные ограничения, касающиеся клиентов компании. 

Например, когда в одной уже немаленькой компании провели анализ клиентов, то выяснилось, что примерно 30% клиентов дают всего лишь 5% оборота. И при этом компания несет большие затраты на то, чтобы с ними работать: это и заработная плата менеджеров по клиентам, и транспортные расходы, и расходы по подготовке и оформлению заказа, и по учету и т.д.

Интенсивность труда росла, приходилось и по вечерам, и по выходным на работу выходить. И все ради таких низких результатов. Примерно через год в компании провели тот же самый анализ и получили почти такие же результаты.

Причем никто даже не мог вспомнить, а было ли год назад после проведения анализа принято решение об отказе работать с этими клиентами, а если было, то оно выполнялось или нет. 

Вспомнить так и не смогли, но на этот раз решение было принято и было поставлено на контроль, то есть директор по маркетингу и продажам получил четкое распоряжение, в котором были указаны минимальные требования, которым должны удовлетворять клиенты, чтобы с ними компании было выгодно работать.

По результатам анализа клиентов была разработана система ограничений, включающая минимальные значения на одну отгрузку. На этот раз решили не вводить ограничения по прибыли и рентабельности клиента, а ограничиться только оборотом, т.к. этот критерий можно было бы оперативно использовать при работе с клиентами. 

Решения в отношении клиентов – это одна из самых важных областей для бизнеса, поэтому на практике порой бывает сложно выстроить какую-то простую линейную схему и приходится делать какие-то исключения из правил. Но, тем не менее, это нужно пытаться делать. 

Если в этом направлении работа отдела продаж не будет никак ограничиваться, то патологическую страсть продавцов обязательно кому-нибудь что-нибудь продать вне зависимости от финансовых результатов невозможно будет ничем обуздать. Этим, кстати, объясняется сложность перевода отдела продаж из статуса центра доходов в статус центра прибыли. 

Продавцы довольно легко могут быть сориентированы на рост продаж, но сориентировать их на рост прибыли – на практике бывает очень сложно. Часто бывает так, что в стремлении к росту продаж сотрудники отдела сбыта добиваются роста продаж, не обращая внимание на то, что при этом снижается прибыль. Почему-то рост затрат их мало волнует, даже если их на это замотивировать 

Нужно отметить, что на практике не всегда легко ввести какую-то внятную систему ограничений по работе с клиентами. Если компания производит или продает какой-то фиксированный ассортимент, то какую-то разумную систему ограничений ввести проще, чем в ситуации, когда в компании нет фиксированного ассортимента. 

Под фиксированным ассортиментом здесь подразумевается обычная для многих компаний ситуация, то есть когда производится и/или продается какая-то товарная группа/группы. Естественно, что и внутри товарных групп могут происходить какие-то изменения, да и могут появляться какие-то новые товарные группы. 

Если же компания производит и/или реализует какие-то штучные или уникальные продукты/услуги, то здесь ситуация усложняется. Например, если компания занимается поставками какого-то сложного оборудования, то порой бывает трудно определить границы и точно задать ассортимент, с которым может работать компания. И после того, как компания оказала услугу своему клиенту по поставке такого оборудования, то в будущем клиент может обратиться в эту компанию, а может и не обратиться. 

После того, как клиент закупит на большую сумму оборудование, компания может неплохо заработать на этой сделке, но потом клиент может обратиться в компанию для того, чтобы ему поставили какие-то запчасти. При этом на такой поставке компания может заработать мизерную прибыль, которая может не укладываться в установленное ограничение. И в такой ситуации компания становится перед выбором: отказать клиенту или принять заказ. Ведь потеряв клиента, компания, возможно, потеряет вместе с ним и будущие прибыли, т.к. потенциальные поставки оборудования клиент закажет другой компании. 

А может быть и так, что клиент больше никогда не будет ничего покупать на большую сумму, а компания по-прежнему будет работать с таким клиентом и будет зарабатывать маленькую прибыль или даже работать в убыток. Здесь однозначного решения быть не может. Поэтому для таких случаев можно установить и какой-то уникальный регламент, который бы предусматривал индивидуальные решения по каждому запросу.

Сложности в анализе клиентов могут возникать и в других случаях. В качестве примера ниже будет рассмотрен подход, которого предлагает придерживаться при анализе клиентов частного охранного предприятия (ЧОП). 

Наша команда консультантов выполняла проект по постановке эффективной системы управления в этом ЧОПе. В рамках первого этапа проекта "Постановка задачи" было проведено комплексное обследование компании. В частности проводилась диагностика стратегии работы с клиентами.

На тот момент времени в компании не проводился анализ эффективности работы с клиентами с последующим принятием решений.

На тот момент времени в компании не составлялась управленческая отчетность, содержащая информацию о финансово-экономических показателях в разрезе клиентов. Отсутствие таких отчетов затрудняло проведение анализа клиентов.

Среди сотрудников компании существовало мнение, что некоторые клиенты с экономической точки зрения являются невыгодными для компании. Они говорили, что к некоторым клиентам приходится очень часто выезжать по сработкам, причем нередко в ночное время. Сработки могли быть по нескольким причинам: клиент воспользовался тревожной кнопкой, могла сработать тревожная или пожарная сигнализация.

Может быть, так оно и было, но оценку нужно проводить на основе управленческой отчетности, а не на основе ощущений. И решения по дальнейшей работе с клиентом тоже должны приниматься на основе расчетов, а не ощущений.

Ведь необходимо учитывать и человеческий фактор. Большинство людей так устроены, что они хотят поменьше работать и побольше получать. Безусловно, сотрудникам ГБР (группа быстрого реагирования), выезжающим по сработкам, было бы очень хорошо весь день сидеть на базе и никуда не ездить. То же можно сказать и в отношении операторов пульта центрального наблюдения. Чем спокойнее проходит день, тем лучше.

Но реагирование – это их прямая обязанность. К тому же все клиенты должны быть на 100% уверены в надежности компании, оказывающей ей охранные услуги. Они не должны сомневаться в том, что при возникновении нештатной ситуации они и/или их имущество будут надежно защищены.

В то же время компания должна для себя четко сформулировать критерии клиента. Если кто-то из клиентов перестает удовлетворять этим критериям, нужно или менять условия сотрудничества или отказываться от дальнейшей работы.

Желательно, чтобы эти критерии были как можно более объективными. 

К таким критериям могут относиться, например:

• финансовый результат (прибыль);
• отсутствие просроченной дебиторской задолженности (или наличие какого-то минимально допустимого уровня);
• своевременное предоставление актов, подписанных со стороны клиентов (или с какой-то минимально допустимой задержкой);
• и т.д.

  После того как эти критерии будут определены можно будет проводить объективный анализ в разрезе клиентов с дальнейшим принятием решений.

  В общем, когда появится соответствующая управленческая отчетность, тогда и можно будет проводить анализ.

  Примечание: на самом деле нужно заниматься не только анализом в разрезе клиентов. В компании необходимо проводить анализ всей деятельности в различных аспектах, но для этого сначала нужно выстроить систему управленческого учета. Кроме того, должен быть человек, который будет заниматься анализом на регулярной основе, а не от случая к случаю.

  Таким образом, основная проблема, связанная с анализом клиентов у этого ЧОПа, относилась в основном только к одному направлению деятельности – к пультовой (или технической) охране. У компании было много клиентов, но большая часть давала очень маленький вклад в суммарный доход компании. Это специфика данного направления деятельности.

  При работе с большим количеством объектов, каждый из которых приносит небольшой доход, необходимо использовать более-менее четкую процедуру анализа эффективности и принятия решений. При этом она должна быть не очень затратной по времени.

  Поэтому для повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансово-экономического состояния нужно разработать и внедрить методику и процедуру, с помощью которой можно было бы НА РЕУЛЯРНОЙ ОСНОВЕ проводить анализ эффективности работы с клиентами с последующим ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ.

  Прежде всего, нужно разработать критерии клиента компании, то есть определиться с тем, кто в компании считается клиентом (об этом уже упоминалось выше).

  Эти критерии во многом должны зависеть от стратегии компании. Например, если компания работает со всеми подряд, не взирая ни на что, то в таком случае и критерии не нужно определять, и анализом клиентов заниматься не нужно, т.к. все равно никакого решения после этого не последует.

  Для того чтобы проводить анализ клиентов необходимо формировать соответствующий управленческий отчет. Поэтому следующим шагом является разработка формата такого отчета.

  Затем нужно определиться с методологией и процедурой подготовки данного управленческого отчета.

  Для формирования управленческих отчетов, в которых должны содержаться основные финансово-экономические показатели по клиентам, рекомендуется использовать упрощенный подход при расчете затрат по пультовой (технической) охране.

  Это связано с объективными проблемами, которые значительно усложняют процесс учета затрат по технической охране (подробнее об этом можно прочитать в статье "Скидки: эффективный инструмент продаж или потеря прибыли").

  Это означает, что данные управленческие отчеты могут готовиться не обязательно каждый раз по ВСЕМ КЛИЕНТАМ компании. В таком случае, необходимо определить условия (критерии), которые должны быть выполнены, чтобы была запущена процедура подготовки управленческого отчета по конкретному клиенту с дальнейшим проведением анализа клиентов и принятия решений.

  Очевидно, что данная процедура должна работать по всем новым клиентам и новым объектам в течение какого-то времени (его тоже нужно зафиксировать в регламенте).

  Кроме того, анализ должен инициироваться и по старым клиентам или объектам в том случае, если будут выполнены определенные условия (например, количество выездов по сработкам за какой-то период превысило какое-то число).

  Таким образом, данная процедура анализа должна запускаться в следующих случаях:

• после подключения нового клиента или нового объекта у клиента, с которым уже работает компания;
• при наступлении определенных событий, связанных с работой с уже действующими клиентами.

  По пультовой охране доход, получаемый от клиента, должен как минимум покрывать все прямые и условно-переменные затраты.

  К таким затратам могут относиться:

• бензин;
• содержание и ремонт автомобилей;
• заработная плата техников (внеплановый выезд на объект по сработкам);
• смс-оповещения (постановка/снятие).

  Затраты на бензин можно рассчитывать по упрощенной схеме. Ввести норматив "Среднее расстояние, проезжаемое автомобилем по сработкам". Понятно, что к одному и тому же клиенту экипаж ГБР может выезжать из разных мест. Поэтому расстояние, проезжаемое автомобилем, может отличаться.

  Затем можно ввести норматив "Средний расход топлива на 100 км." и "Средняя цена на бензин".

  В таком случае затраты на бензин (по конкретному клиенту) за анализируемый период можно рассчитывать путем умножения среднего расстояния на средний расход топлива на среднюю цену и на количество выездов по сработкам (по данным сводок дежурной части).

  Для расчета затрат на содержание и ремонт автомобилей можно использовать аналогичный подход, правда, в данном случае точность расчетов будет еще меньше.

  Можно на основе фактических данных за большой период времени (например, год) рассчитать норматив "Средние затраты на содержание и ремонт на 100 км" (поделить суммарные затраты на содержание и ремонт автомобилей на суммарный пробег).

  В таком случае затраты на содержание и ремонт автомобилей (по конкретному клиенту) за анализируемый период можно рассчитывать путем умножения среднего расстояния на средние затраты на содержание и ремонт и на количество выездов по сработкам (по данным сводок дежурной части).

  Что касается заработной платы техников, обслуживающих оборудование на объектах, и затрат на смс-оповещения, то они уже могут рассчитываться более точно. Известен тариф оплаты труда техников и время, проведенное на объекте. Известна стоимость одной смс и количество отправленных смс.

  Примечание: вместо такого подхода можно использовать и другой упрощенный вариант, когда непрямые (по отношению к клиенту) статьи затрат разносятся по клиенту пропорционально выбранным базам. При этом такое распределение может происходить автоматически, но не факт, что точность будет приемлемой.

  Помимо форматов и методики составления управленческих отчетов еще необходимо проработать возможные варианты решений и правила принятия этих решений. При этом, несомненно, нужно учитывать разработанные критерии клиента компании.

  Итак, что необходимо сделать, чтобы разработать и внедрить данную систему анализа:

• определить критерии клиента компании (будут использоваться при принятии решений);
• разработать формат управленческого отчета по клиентам;
• разработать методологию формирования управленческого отчета по клиентам;
• разработать регламент подготовки управленческого отчета по клиентам.
• разработать процедуру анализа и принятия решений с использованием управленческого отчета по клиентам.

  Факторы, которые нужно учитывать при анализе и принятии решений:

• финансовый результат (и его динамика) по видам услуг и по объектам клиента;
• оборачиваемость дебиторской задолженности по клиенту;
• своевременность предоставления актов.

  По результатам анализа могут приниматься следующие решения:

• первый вариант: пока оставляем все без изменений (до проведения следующего анализа);
• второй вариант: повышение цен на услуги компании;
• третий вариант: замена одной услуги на другую (более дорогую);
• четвертый вариант: отказ от работы с клиентом, если он не соглашается ни на второй, ни на третий вариант.

  Первый тип решений не должен приниматься больше определенного количества раз (эту политику нужно продумать).

  Второй и третий варианты могут предлагаться клиенту одновременно. Например, расчеты показывают, что оказание услуг пультовой охраны конкретному клиенту приносит компании убыток. 

  В таком случае клиенту можно предложить на выбор два варианта:

• увеличить стоимость пультовой охраны (если сложно уменьшить количество сработок по тревожке или из-за неисправности оборудования, которое клиент принципиально не хочет менять);
• предложить физическую охрану, то есть чтобы на объекте дежурили охранники, а не ГБР выезжала по сработкам.

  Таким образом, например, каким-то беспокойным круглосуточным кафе можно предложить физохрану, дополнительно обосновав это тем, что наличие постоянного охранника будет способствовать спокойствию посетителей и увеличению их количества (хотя, если туда народ для экстрима ходит, то это скорее в минус сыграет).

  Если клиент не принимает ни одно из предложений компании и сам ничего конструктивного не предлагает, то отказываться от работы с таким клиентом.

  Примечание: на самом деле в компании со временем нужно внедрять полноценную систему анализа, но для этого сначала нужно внедрить систему управленческого учета, чтобы вся управленческая отчетность, необходимая для анализа появлялась регулярно и своевременно.

Александр Карпов,

директор и ведущий консультант Компании РиК