Кишинский Александр

Утверждение о том, что компания, не занимающаяся постоянно активным привлечением новых клиентов, обречена на гибель, на самом деле не так очевидно как кажется. Есть большое количество фирм, живущих, вернее доживающих свой век, в тени былых побед исключительно благодаря репутации, заслуженной годами работы  и «сарафанному радио», привлекающему клиентов в пассивном режиме «спящего» отдела продаж.

     Прекрасная иллюстрация — кейс Дмитрия Проскурякова «В ПОГОНЕ ЗА ДВУМЯ ЗАЙЦАМИ, ИЛИ КАКОЙ ПУТЬ РАЗВИТИЯ ВЫБРАТЬ КОМПАНИИ?», опубликованный на e-xecutive.ru. Ниже я привожу также опубликованное там же свое решение этого кейса.

Описание проблемы

Компьютерная компания одного из городов с численностью населения порядка полумиллиона человек на рынке уже более 20 лет. Основным направлением деятельности фирмы является продажа компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей.

Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста. Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима.

На сегодняшний день штат сотрудников составляет около 40 человек. Стоит отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого взаимозаменяемы. Т.е каждый сотрудник при необходимости может работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием в закупках, тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщиков, логистических схемах поставки.

Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В основном в компании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в таких условиях. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты приходили сами (естественно, компания много рекламировалась) и значительная часть постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу.

После кризиса 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз (корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного сегмента.

Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа и назначается руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема продаж за период – распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением объемов продаж премия не выплачивается.

Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в том числе и в заработной плате.

Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к следующим проблемам:

1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на многих из них «завязаны» ключевые клиенты.

2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к возникновению конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей корпоративной этикой и действующими производственными процессами.

3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существующая система работы и перестройка может привести к их потере.

Какой путь развития выбрать компании?

Мое решение.

Очень распространенная ситуация. Константин Бакшт метко назвал в одной из своих книг эту ситуацию «заболачиванием» отдела продаж.

После восстановления экономики от последствий кризиса 1998 года рынок постоянно рос. Этому способствовал бум потребительского и ипотечного кредитования, связанный с приходом зарубежных банков. Соответственно автоматически росли и продажи большинства компаний в любой отрасли вне зависимости от выбранной модели продаж. По крайней мере, так было в Украине в период с 2001 по 2008 год. Кризис привел к усилению конкуренции.
Что делать с системой продаж? Параллельно создать еще один отдел продаж — отдел развития, куда набираются и обучаются новые люди, занимающиеся активными продажами.

«Болото» лучше не трогать.»Старички» находятся в зоне комфорта. Мотивировать их привлекать новых клиентов по моему опыту не удастся ни изменением зарплатной схемы, ни административным воздействием. Более того администрация предприятия сама убила на корню их инициативу, отменив премии и переведя продавцов полностью на ставку. Поэтому из них создается отдел по работе с постоянными клиентами. Не рационально терять их компетенцию именно в этой области. Качественное обслуживание клиентов, управление опытом потребителя — основа конкурентной стратегии любой компании. Соглашусь также с тем, что есть риск потери клиентов при уходе менеджера, даже если он уходит не к конкурентам. Отдел развития может также быть поставщиком клиентов для отдела по работе с постоянными клиентами, фокусируясь только на привлечении новых клиентов и возвращении потерянных. Соответственно оба отдела будут иметь разные KPI и схемы начисления заработной платы.