Бакшт Константин

8. В упор не видим корпоративщиков

Многие российские предприниматели строят свои продажи так, как будто корпоративных заказчиков не существует в природе. Продажи ведутся через магазины или салоны. А главное - они полностью ориентированы на входящий поток.

Это можно понять, если бизнес - бутик по торговле модными шмотками. Но странно видеть такой же подход у компании, торгующей офисной оргтехникой. Спрашиваю, кто их основные покупатели? Говорят, различные организации и предприятия. Неудивительно: немногие известные мне семьи горят желанием приобрести в личное пользование копировальный аппарат. А как, спрашиваю, вы привлекаете клиентов? Ну как же, отвечают. Мы же открыли салон. Клиенты должны к нам заходить. А еще мы даем рекламу. Правда, немного. Потому что денег нет. Продажи идут совсем плохо. Подскажите: как же нам увеличить продажи?

Такая наивность всегда меня поражает. Для данного бизнеса ОСНОВНЫЕ заказчики - организации и предприятия. И привлечение таких клиентов нужно строить соответствующим образом. Все продажи должны быть выстроены так, как это эффективно для корпораций. А не для частных лиц. Это все равно, как если бы профессиональные пловец попытался бы выиграть соревнование по бегу. Плывя кролем по беговой дорожке стадиона.

В других случаях клиенты у бизнеса могут быть и организациями, и частными лицами. Но работа с клиентами выстроена так, как это требуется для частных лиц. Потом владельцы бизнеса говорят: «У нас есть клиенты - организации. Но их доля невелика. Хотя мы всегда им рады. И они иногда приносят нам заказы, которые не может сделать никакой частник. В принципе, ничто не мешает корпоративным заказчикам прийти в наш салон и сделать заказ». У них доля продаж корпоративщикам составляет 20% оборота. А у конкурентов корпоративные заказчики приносят 85% всех денег. И среднемесячный оборот выше в 12 раз.

Причина - в том, что у корпоративных заказчиков денег значительно больше, чем у частных лиц. И сделать крупные платежи им значительно легче.

Поэтому практически везде, где вашими клиентами могут быть и частники, и корпоративщики, на корпоративщиках можно заработать значительно больше. Да, совершить сделку с корпоративным заказчиком значительно сложнее. Да, они требуют особого подхода. Да, реклама на них действует слабо. Придется создавать отдел активных продаж. И вести работу по активному привлечению корпоративных заказчиков. Выстраивая с ними личные связи и отношения. Но все это окупается суммами тех контрактов, которые вы с ними заключаете.

Пример: мы познакомились с компанией «Т.», когда в ней было всего шесть человек. Это был небольшой бизнес, связанный с продажей и установкой теплых полов. Они сидели в офисе. Давали кое-какую рекламу в газетах. К ним звонили клиенты. В основном - частные лица. Продажи шли ни шатко, ни валко. Чтобы развить продажи, они хотели открыть салон.

Когда я провел аудит их бизнеса, я сконцентрировался на основном вопросе: КТО ИМЕННО ЯВЛЯЕТСЯ ИХ КЛИЕНТАМИ? Оказалось, что это - собственники помещений, зданий и сооружений. А значит, не только частные, но и корпоративные заказчики. В результате было предложено параллельно с салоном создать отдел активных продаж.

В следующие два года именно отдел активных продаж стал одним из двух основных источников доходов компании. Вторым источником доходов стало выделившееся из этого отдела подразделение крупных проектов. Это подразделение специализируется на комплексных решениях «под ключ» для предприятий нефтегазовой и химической отрасли. Они работают во многих регионах России. В основном - в Сибири. Понятно, что продажи этого подразделения в основном строятся на личных отношениях особого рода. Не родственных, а ... ну, вы понимаете, что я имею в виду.

За эти два года количество сотрудников предприятия увеличилось в несколько раз. Среднемесячная прибыль выросла более чем на порядок. А вот салон за это время не только открыли, но и закрыли. На рентабельность он вышел. Но приносить ощутимую прибыль так и не смог.

9. Либо крутые, либо частники

Разновидность предыдущей ошибки - когда предприниматель говорит: «Корпоративные заказчики у нас могут быть. Но их немного. В нашем регионе их штук двадцать. И они давно поделены. К ним не подступишься. Поэтому работаем с частными клиентами. А что еще остается?»

Начинаешь выяснять, кого он имеет в виду. Оказывается, это монстры типа «Сбербанка» и «Газпрома». Спрашиваю, а могут ли стать его клиентами средние и мелкие предприятия? Да, говорит, могут. И некоторые заказы от них уже поступали. А какой заказ дает больше денег - таких организаций или частных лиц? Конечно, говорит, организаций. У них ведь денег все равно во много раз больше, чем у частников. Тогда остается один вопрос - КАКОГО РОЖНА ЭТО ПРЕДПРИЯТИЕ ДО СИХ ПОР НЕ ЗАНИМАЕТСЯ ПРИВЛЕЧЕНИЕМ ТАКИХ КОРПОРАТИВНЫХ ЗАКАЗЧИКОВ?

Я понимаю, что корпоративные монстры больше на виду. Но не следует упускать из виду массовых корпоративных заказчиков. Это мелкие, средние и даже довольно крупные предприятия. С численностью сотрудников от 10-20 до нескольких тысяч человек. Многие из них не сильно светятся в рекламе. И известны в довольно узких кругах. Зато у них много денег. И клиентами они могут стать просто замечательными.

В одной Самаре, например, более-менее живых предприятий - около 15000. Из них достаточно серьезных и перспективных - никак не менее 3000-4000. А в Москве количество таких предприятий вообще тяжело поддается подсчету. В одной Московской Торгово-промышленной палате в 2006 году было 15000 зарегистрированных предприятий-участников. Думаю, здесь есть, где развернуться!

Пример: в одном моем «подшефном» бизнесе мы обеспечили себе доминирование на рынке. Хотя пришли мы на этот рынок после других крупных игроков. К моменту начала нашей работы все «крутые» корпоративщики уже были поделены. И пользовались услугами одного из наших конкурентов.

В конкурентной борьбе нам удалось отжать некоторых из этих клиентов на себя. Но не это определило наш дальнейший успех. А то, что мы сделали ставку на массового небольшого и среднего корпоративного заказчика. И то, что наши конкуренты не обращали на таких клиентов особого внимания. И предпочитали общаться с «крупняками».

Дело в том, что «крутых» корпоративщиков действительно немного. На них имеет смысл наложить лапу, когда рынок только формируется. Потом рынок начинает развиваться. Конкуренция - расти. И самая ожесточенная конкуренция идет именно за «крутых» корпоративщиков. В результате условия работы с некоторыми из них доходят до того, что ты еще приплачиваешь из своего кармана. За счастье работать с ними.

А небольшие и средние корпоративные клиенты значительно более лояльны и адекватны. Поскольку менее избалованы. И конкуренция за них во много раз слабее. Либо практически отсутствует. Да, объемы у них значительно меньше, чем у «крутых» корпоративщиков. Зато вы работаете с ними на более выгодных для вас условиях. А главное, чем они берут - это числом. И совокупный оборот продаж сотням и тысячам мелким и средним корпоративщикам может быть значительно выше, чем нескольким «крупнякам».

Но вместе с этим у них есть еще одно существенное преимущество. Оно незаметно на первый взгляд. Но стратегически имеет колоссальное значение. Чтобы им воспользоваться, нужно строить с клиентами долгосрочные партнерские отношения. В этом случае вы работаете с этими клиентами много лет. А в это время их бизнесы растут. Многие небольшие бизнесы вырастают в средние. Некоторые средние - в крупные. И при этом они остаются вашими клиентами. Их лояльность основана на том, что они работают с вами уже много лет. Фактически, ваши бизнесы росли вместе. А еще вас связывают многолетние личные отношения.

Что особенно приятно, объемы их закупок у вас также растут. Пропорционально росту бизнесов ваших клиентов.

Именно по этому пути мы пошли, чтобы обеспечить себе доминирование на рынке. Сначала мы довели количество небольших и средних корпоративных заказчиков до нескольких сотен. Потом счет пошел на тысячи. И в результате мы достигли того, чего хотели.

Да, мы сделали это не мгновенно. Не за несколько месяцев. И даже не за год. Нам потребовалось около четырех лет, чтобы захватить доминирующую позицию на рынке. Зато мы заняли эту позицию прочно и надежно. И, вероятно, навсегда.

Эта статья входит в книгу К.Бакшта «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» ИД "Питер"
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» www.fif.ru, автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты», «Вкус жизни» и новой книги «Построение бизнеса услуг»