Этапы развития проблемы в отделе продаж:

1.       Низкая активность сотрудников отдела продаж, мало звонков и встреч.

2.       Нет новых клиентов, менеджеры продают по старой базе.

3.       Менеджеры работают как «автоинформаторы», то есть только отвечают на входящие звонки, сразу выкладывая клиентам всё, что они хотят знать. Не выезжают на переговоры к потенциальным клиентам. Фактически в этот момент они переходят от продаж к дистанционному сбыту.

Вообще по телефону хорошо делать две вещи: получать отказы от клиентов и вести дистанционный сбыт, то есть продавать участникам то, что им заранее нужно, по той цене, которая их заранее устраивает. Полноценные продажи начинаются со слов «Это нам не нужно», «Мы не заинтересованы в сотрудничестве», «Мы работаем с вашими конкурентами и не хотим ничего менять», «Кто вы вообще такие и почему мы должны вести с вами переговоры?». Для того чтобы успешно проводить такие продажи и, несмотря на все эти возражения, выходить на контакт с клиентом, строить с ним продуктивные деловые отношения и в результате заключать крупные сделки с прибылью, необходимо устанавливать личный контакт, личные отношения и личные связи. Главный рычаг, который позволяет всё это обеспечить, —  это личные встречи.

4.       Если в этот момент попытаться организовать тренинги и попробовать изменить работу сотрудников к лучшему, то они могут уйти в бойкот, отказаться от тренингов и саботировать нововведения руководства. Им кажется, что они всё знают и умеют, никто не может их научить, но показывают плачевные результаты. Компания к этому времени уже может нести серьёзные операционные убытки.

5.       Менеджеры «зажрались», безвылазно сидят в офисе, мало напрягаются, работают только третью или пятую часть всего дня, но много получают. В некоторых компаниях получается так, что продаж немного, но доходы сотрудников получаются огромные. Бизнес может быть операционно убыточным, собственник в минусах, а сотрудники неплохо зарабатывают.

6.       Когда становится ясно, что руководство настроено прекратить такое поведение, самое худшее, что могут сделать сотрудники отдела продаж, – организовать профсоюз. Ещё хуже, если его возглавляет лично начальник отдела продаж и вступает в открытое противостояние с руководством, включая саботаж, диверсии, шантаж, угрозы, вплоть до массового ухода. Некоторые при этом пытаются максимально нанести ущерб бизнесу или создать свой собственный, крайне похожий на тот, который сотрудники только что покинули. Иногда идёт массовый переход к конкурентам с попыткой увода клиентской базы. Многие бизнесы этого не переживают, гибнут или откатываются на много лет назад в своём развитии.

Если ничего не предпринять ещё на первом этапе, когда наблюдается низкая активность, делается мало звонков и встреч, то очень планомерно это перейдёт и на пятый, и на шестой уровень развития проблемы.

Почему менеджеры по продажам не могут работать так, как надо?

Казалось бы, мы прилагаем все усилия к тому, чтобы набирать достойных сотрудников, подходящих людей, которые активны, замотивированы, хотят работать. Но в итоге получается, что они то ли не могут, то ли не хотят, то ли не хотят и не могут. И так каждый раз.

Если вы очень часто берёте с рынка труда подходящих и перспективных сотрудников, а потом вскоре оказывается, что эти сотрудники в очередной раз не хотят и не могут толком работать, то стоит задуматься. Может быть, дело всё-таки не в сотрудниках, а в системе того, как у вас выстроен бизнес и продажи?

Основная причина того, почему менеджеры по продажам не могут работать так, как надо, заключается в том, что в большинстве компаний в корне неверно выстроена сама система работы коммерческих подразделений, начиная с отдела активных корпоративных продаж.

Главная проблема, из-за которой именно в этих отделах настолько критично проявляются недостатки, состоит в том, что работа менеджера по продажам – тяжёлая, нервная, местами откровенно мерзкая. Большинство сотрудников просто не готово с утра до вечера заниматься такой работой, прилагая все силы. Такой стресс нельзя убрать какими-то «политическими» методами. Например, увольнение организатора профсоюза не поможет. С этим нужно жить, уметь работать и понимать, что большинство сотрудников, как бы хороши и талантливы они изначально не были, не будет с максимально возможной интенсивностью весь день звонить и выезжать на встречи.

Правило 19 из 20

Существует одно из важнейших правил профессионального управления продажами – «правило 19 из 20». Звучит оно следующим образом: 9 из 10 или даже 19 из 20 менеджеров по продажам, предоставленных сами себе, не могут вести продажи более чем на 20-30%. То есть, в переводе, большинство менеджеров по продажам, которые работают сами по себе, без постоянного контроля, надзора и мотивации сверху, без выстроенной системы, которая, в свою очередь, помогает им работать, будет делать в 3-5 раз меньше звонков и встреч, чем могли бы.

Если не выстроена нормальная система продаж, нет надзора, контроля и управленческого воздействия, а при этом работа тяжёлая, нервная и богатая стрессами, то люди работают хуже. Была бы работа поприятнее, может быть, они и сами неплохо бы вкалывали. Допустим, есть бухгалтеры, которые с утра до вечера оформляют первичные документы в неимоверном количестве и готовят свои отчёты. Есть инспекторы, которые ведут работу со смежными службами, составляют досье, общаются с клиентами, контролируют залоги, то есть делают огромный объём работы.

Действительно, многие интенсивно работают весь день даже без постоянных понуканий. Но активные корпоративные продажи – это одна из наиболее тяжёлых работ, связанных с людьми. Здесь большинству сотрудников просто не хватает внутренней мотивации и организованности.

Большинство менеджеров по продажам не может заставлять себя работать каждый рабочий день с утра до вечера с должной интенсивностью. Поэтому, какую бы роскошную мотивацию вы для них ни придумали, это не поможет. Обеспечить необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут только руководители продаж.

Если сотрудники работают слабо, делают мало звонков, проводят мало встреч или вообще забыли про выезды к клиентам, причину нужно искать в провальном управлении. Если в этом же отделе выстроить чёткое и эффективное управление, то от тех же самых сотрудников можно получить совершенно иную интенсивность звонков и встреч и совершенно иные результаты коммерческой работы.

Решение проблемы

Что сделать, чтобы сначала затормозить развитие проблемы на той стадии, до которой вы дошли, затем развернуть её в обратную сторону, а после уничтожить все неприятности, которые до этого момента успели появиться?

Первое решение. Необходимо построить в отделе продаж жёсткое регулярное управление продажами по нашей технологии, которая довольно подробно описана в книге «Построение отдела продаж. Ultimate Edition».  Чтобы выстроить эффективное управление, необходимо 13 мероприятий:

·         3 ежедневных;

·         2 еженедельных;

·         8 ежемесячных.

Если вы правильно проводите все эти 13 управленческих мероприятий, то на них вам потребуется от получаса до часа в день плюс 2-3 часа в неделю.

Второе решение. Нужно усилить контроль над командой коммерсантов. Особенно это важно для команды активных продаж, которая не на наработанной клиентской базе паразитирует, не на входящем потоке от рекламы кормится, а сама привлекает в вашу компанию новых корпоративных заказчиков. Здесь важны IT-формы контроля, установка нормативов коммерческой работы и контроль через приложения, через CRM, через статистику коммерческой работы и т.д. Мы называем это системой тотального контроля или «старшим братом».

Третье решение. Часто проблема, когда отдел продаж не выполняет свою работу, носит системный характер. Реальной причиной может быть то, что под вывеской отдела продаж сидит самопереродившийся клиентский отдел. Он полностью теряет склонность к выполнению коммерческой работы и никогда уже не выезжает к клиентам. А если руководство пытается это поменять, то возникает профсоюз по защите прав угнетённых коммерсантов от злобных работодателей. Чтобы решить проблему, необходимо провести структурную реорганизацию коммерческих подразделений.

Если в вашей компании после первых сделок с клиентами возможны или вполне вероятны повторные сделки, регулярные поставки, ежемесячные отгрузки или постоянное обслуживание клиентов, значит, вам нужен клиентский отдел. Потому что сотрудники, которые будут привлекать клиентов и сами заключать с ними повторные сделки, очень быстро забросят работу по привлечению и полностью зациклятся на той клиентской базе, которая появилась. Поэтому имеет смысл создать отдельный отдел активных продаж и отдельный клиентский отдел, а потом настроить рабочее взаимодействие между ними.

Если у вас много заявок с входящего потока, то, возможно, необходимо создать отдел продаж на входящем потоке. Текущую работу с клиентами будет вести клиентский отдел, а смежные подразделения — исполнять обязательства. Укрепление и развитие отношений с клиентами потребует создания отдельного подразделения, того, что у нас называется VIP-программой.

Нужно понимать, что, не выстроив правильно организационную структуру коммерческих подразделений, мы ускорим процесс перерождения и «заболачивания» отдела продаж. Если вы вовремя не предприняли правильные шаги, то из него получится клиентский отдел под вывеской отдела продаж.

Четвёртое решение. Внедрить эффективную технологию набора кадров. Здесь рекомендуется использовать эксклюзивную технологию К. Бакшта, разработанную им для его собственных бизнесов, а затем усовершенствованную при проведении тысяч таких конкурсов для компаний-заказчиков. Для разработки этой технологии потребовалось порядка пятисот конкурсов по набору кадров. А для усовершенствования – ещё несколько тысяч конкурсов.

Принципы, по которым строится технология набора кадров:

·         Подходящих кадров нет.

·         Набираем наименее неподходящих.

·         Набираем в 2 раза больше, чем нужно, проводим конкурсы регулярно.

·         Сами конкурсы проводятся по принципу дефицита, чтобы ваше рабочее место в глазах соискателей выглядело именно так. Лучший способ показать, что эта вакансия является дефицитной, – это создать очередь или толпу соискателей.

Сколько нужно тратить на размещение вакансии? Зависит от позиции. Есть такие позиции, для которых достаточно дать небольшое объявление, и к вам побегут толпы желающих, причём вполне неплохих. Но если мы говорим об отделе продаж, о менеджерах по активным корпоративным продажам или о руководителях продаж, то, разместив какое-то маленькое объявление, такого аншлага здесь ожидать не стоит.

На один цикл размещения вакансии мы обычно выделяем от 20 до 45 тысяч рублей. Когда нужно запустить серьёзную рекламную кампанию и собрать сотни или тысячи целевых резюме, тратим от 60 до 100 тысяч рублей. На некоторых конкурсах и с обычным бюджетом иногда удаётся обеспечить высокую эффективность. Например, на один конкурс в нашу компанию в отдел продаж летом 2015 года пришло 2600 резюме в Москве, хотя этот город – самый тяжёлый рынок труда.

Константин Бакшт

генеральный директор международной консалтинговой компании «Capital Consulting»