«Что измеримо, то управляемо». Так ли это? Современные технологии продаж позволяют компаниям и менеджерам измерять почти все. Наверное, поэтому у менеджеров нет четкого представления о том, что действительно стимулирует продажи в бизнесе, а продавцы, которых оценивают по десяткам параметров, не понимают, на что ориентироваться.

Как выбрать параметры оценки, и будут ли они правильными для вашего бизнеса? Ключевой показатель эффективности, который использует большинство компаний в различных отраслях – это количество заключенных сделок. Компании подсчитывают закрытые сделки и соотносят со среднемесячным планом. Прибыль – цель любого бизнеса, но если смотреть на продажи в долгосрочной перспективе, то большое количество закрытых сделок может свидетельствовать о предстоящем спаде.

Такие показатели, как онлайн-регистрации, звонки, встречи на уровне руководителей, часто более иллюстративны. Они отображают не историю взаимоотношений с клиентом, а являются своеобразной обратной связью в реальном времени: как продавцы проводят свое рабочее время, на что тратят больше усилий, какие действия являются наиболее результативными для продвижения сделки. Эти показатели помогают не только контролировать продавцов, но и моделировать их действия. Если продавцы отстают по ключевому показателю, менеджеры могут изменить их поведение и перенаправить усилия, чтобы увеличить вероятность успеха.

Разберите воронку на части

Чтобы определить  показатели эффективности в вашем бизнесе, вам необходимо разобрать воронку продаж на составляющие и выделить типичные действия продавцов на каждом этапе. Например:

У каждого бизнеса свои особенности, но последовательность действий более или менее одинакова для всех. Есть более простые и короткие воронки, а есть – сложные, с множеством этапов и промежуточных стадий.

Рассмотрим пример компании, которая продает ресторанам дисплеи для меню и места на рекламной онлайн-площадке. Поскольку у ресторанов нет какого-либо цикличного финансирования, то задача продавцов заключается в том, чтобы появиться со своим предложением в нужное время. Как только сделка завершена, издержки компании по размещению и настройке снижаются. Для такого бизнеса имеет смысл расширение воронки и оценка представителей по дополнительным показателям (кроме выигранной сделки), например, количество звонков, назначенных встреч, предложений по сопутствующим услугам и т.д.

Рассмотрим еще один пример – компанию, которая продает софт по подписке по упрощению документооборота. Продукт обеспечивает бóльшую производительность и имеет неоспоримые преимущества по сравнению с традиционным документооборотом. Сделка по такому продукту – более долгий процесс, потому что его продажа и поддержка – это непрерывное обучение пользователя. 

Когда уходит энтузиазм от приобретения нового продукта, приходит осознание сложностей внедрения и дополнительных затрат. 

Для этой компании расширение воронки будет ошибкой, потому что текущие взаимоотношения с клиентами важнее, чем генерация или поиск новых лидов. Прибыль компании из примера зависит от продления существующих контрактов и успешной продажи дополнительных услуг. В такой компании очень важна роль руководителя продавцов, который на начальном этапе определяет аккаунты, к работе с которыми продавцы должны прикладывать максимум усилий и не тратили бы свое время на клиентов с туманной перспективой покупки.

Сделайте оценку производительности

Определение правильных показателей - это не конец истории. Продажа - это поведение, а не просто анализ. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы продавцы соотносили свои действия с показателями и оценивали свою работу по выработанной в компании «шкале». В этом помогают обзоры эффективности и отчеты.

К сожалению, обзоры являются недооцененными рычагами влияния на поведение продавцов в большинстве организаций. Руководители продавцов более склонны к краткому поверхностному формату (беседа с продавцом на тему вознаграждения, обсуждение действий постфактум и т.д.), а не к коучингу поведения продавца в будущем. В результате, обращение руководителя к продавцам превращается в «проповедь» («продавай лучше, зарабатывай больше»), а не в обратную связь об ошибках и совершенствовании. Продавец должен точно понимать, по каким критериям оценивается его работа, он должен получать обратную связь от руководителя. Только тогда он сможет менять свое поведение на более эффективное и повышать производительность.

Руководители продавцов часто совершают ошибку, начиная «разбор полетов» с общих вопросов «Какие сделки на подходе в этом месяце? Что по ним предпринимается? Как можем их ускорить?».Такой подход гарантирует, что следующие 30 дней продавцы сфокусируются на узком списке и забудут о новых клиентах и перспективах. Такой подход приводит к тому, что у компании появляются сильные и слабые месяцы по продажам. Разработка новых клиентов должна идти непрерывно, на фоне активной работы с «теплыми» клиентами.

Более правильный подход основывается на выборе точки или отрезка в воронке, где можно оценить время, внимание и ресурсы продавца, затраченные на клиента или на нескольких клиентов одного типа. Например,

«Иван, вы совершаете много звонков и планируете много встреч в небольших клиентах. Их так много, что вы не успеваете их квалифицировать и стараетесь охватить их все, но не все они перспективны. Давайте сделаем приоритезацию».

Или:

«Ирина, ваши контакты – это в основном руководители, что значительно повышает шансы на успех сделок. Как мы можем использовать такой доступ для продажи?

Такие обзоры, при условии, что они доступны всем менеджерам и что их результаты отображены в карточках клиентов,  помогают продавцам определять этап цикла и навигацию в клиенте. Индивидуальный коучинг продавцов стимулирует к более тщательному планированию встреч и более глубокому изучению продукта и рынка. Обзоры и отчеты не должны сводиться к обсуждению возможной прибыли или разбору действий постфактум. Их задача – оценивать эффективность действий  и корректировать поведение продавцов в работе над сделкой в реальном времени.