Кишинский Александр

Существует сложившийся стереотип о том, что  конфликт всегда несет негатив, ассоциируется с агрессией, сильными эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью.

Современная теория лидерства опровергает это утверждение.

  Причина большинства конфликтов в компаниях  —  хроническая неэффективность системы, частью которой являются конфликтующие стороны. Конфликт не всегда предполагает накал страстей  и личную неприязнь сотрудников друг к другу.  

  Опасен исключительно не выраженный или «холодный» конфликт. Из-за непредсказуемости последствий он представляет собой мину замедленного действия. «Холодный» конфликт похож на  болезнь, которую не лечат. Более того этой болезни часто даже не поставлен диагноз. Из-за этого болезнь прогрессирует.

  Замалчивание конфликтов приводит к усилению проблем, поэтому задача руководителя состоит в выявлении и конструктивном разрешении конфликтов.

  Открытый, «горячий» конфликт позволяет вскрыть причины своего возникновения и выработать меры по «лечению» проблемы.

Более того «конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы» И.Адизес.

  Сглаживание острых углов, попытки любой ценой ради “красивой” отчетности или чтобы “не вносить сор из избы” гасить конфликтные ситуации, подавление инакомыслия, приводит к застою .

  Учение дзен–буддизма напоминает нам о том, что «если все думают одинаково, то никто не старается думать слишком много».

  Из людей, избегающих конфликтов, не получаются хорошие руководители. Ежедневный “разбор полетов” не самая приятная обязанность, но возникновение кратковременного дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха. Умение управлять конфликтами — важнейшая компетенция лидера. Как сказал Гарри Трумэн: «Если вы не переносите жары, то вам лучше уйти с кухни».

Станет ли конфликт источником развития, либо приведет к деградации зависит от поведения его участников.

  В чем отличие “здорового” конструктивного конфликта от конфликта, разрушающего организацию?

  Конфликт оказывается конструктивным, когда он разрешается на основе взаимного доверия и уважения. В этом случае разрешение конфликта обеспечивает желаемые изменения для повышения эффективности работы. Взаимное уважение подразумевает, что каждая из сторон признает законное право другой стороны на свою особую позицию. Взаимное доверие существует там, где есть понимание общих интересов.

  “Здоровый” конфликт позволяет организации развивать те качества, которые ей необходимы для продолжения своего существования.

  Деструктивный конфликт, заставляет предприятие топтаться на месте. Симптомом деструктивного конфликта как раз и является превращение его в личное соревнование, в спор между участниками. Но в споре побеждает не тот кто прав, а тот кто умеет лучше спорить.

Причины возникновения конфликтов

1. Конфликт, заложенный в разных “горизонтах” целей вызван различием в подходах к результативности в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Синица в руке и журавль в небе. Что победит?

Классическим примером является конфликт между ролями собственника и наемного управленца. Первый стремиться развивать организацию, инвестируя в проекты, которые могут принести прибыль за горизонтом текущего финансового года. Второй, стремиться минимизировать расходы и показать большую прибыль в текущем финансовом году, чтобы получить заслуженный бонус.

2. Конфликт, заложенный в ролях менеджмента

Адизес называет основные роли руководителя (PAEI) «витаминами» бизнеса. Они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает организации угрожает болезнь с симптомами, определяемыми недостатком “витаминов”.

Р (Producing) гарантирует производство результатов.

О каких результатах идет речь? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Дело Р, производителя, — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги компании. “Р” влияет на успешность компании сегодня.

А (Administrating) — администрирование необходимо, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте.

Е (Entrepreneur) — предприниматель. Успех сегодня не гарантирует автоматически успеха завтра. Чтобы привести компанию в счастливое завтра не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек подходит к делу творчески и готов рисковать, готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе.

I (Integrating) — менеджмент должен обеспечить интеграцию, создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов.

Как только одна или несколько функций перестают выполняться возникают проблемы:

• неудовлетворительно выполняется Р-функция — и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается.
• плохо выполняется А-функция — и организация несет неоправданные потери.
• организация не справляется с Е-функцией — и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.
• не реализована I-функция — и у компании стагнирует, когда ее оставляет лидер.

Но возможно ли быть и (Р), и (А), и (Е), и (I) одновременно?

Для одного человека – нет. Для управленческой команды – да.

“Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек” И.Адизес

Директор по продажам отстаивает краткосрочную результативность, выполняя план по продажам (Р). Главбух и юрист – краткосрочную эффективность (А). Маркетолог – долгосрочную результативность (Е). И т.д. Каждое функциональное подразделение представляет в распоряжение компании свой ресурс. Но различия ролей порождают противоречия и конфликты.

Одни зарабатывают, другие потребляют. Одни расходуют, другие экономят. Одни думают  о сегодняшнем дне, а другие вынашивают планы для завтрашних побед.

Продажи против Маркетинга и департамента логистики. IT против безграмотных пользователей. Финансовая служба против всех.

Разрешение конфликтов ролей требует формирования правильной организационной структуры.

Разведя противоречащие друг другу функции так, чтобы они не подчинялись друг другу напрямую, можно использовать силу различий и помочь успеху компании.

Рецепт в создании взаимодополняющей команды управленцев.

Адизес: “Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня. Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой. Нам нужна взаимодополняющая команда — ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают тенденциозность своих подходов. Вот что такое команда.”

3. Результативность против эффективности. Победы в духе «Мы за ценой не постоим!» (результативность) иногда в противофазе к экономии бюджетов и отчетам о прибыли (эффективность).
4. Конфликт интересов

  Конфликт интересов существует между иерархическими уровнями (к примеру, топ-менеджеров интересует прибыль, работников – рост зарплаты при меньших трудозатратах).

Но в то же время, конфликт интересов может быть и между равными, например, учредителями компании. Для одного важно выжать из бизнеса как можно больше денег, чтобы после уйти. Для другого – построить бизнес для следующего поколения, посредством которого реализовать свои творческие амбиции.

5. Конфликт как следствие потребности в изменении стиля управления.

В информационную эпоху традиционные директивные формы управления людьми становятся все менее эффективными. Принцип “я начальник, ты дурак” больше не работает. Люди не хотят подчиняться приказам, их необходимо вовлекать в процесс продуктивной деятельности. Предыдущие поколения обычно принимали решения в соответствии с четкой иерархией. Людей готовили с детства быть маленькими винтиками большого механизма. Боссы-командиры на вершине пирамиды давали указания, а находившиеся внизу просто им следовали.

В наши дни лидерам уже нельзя рассчитывать на беспрекословное выполнение распоряжений.

Для того чтобы получить желаемое, приходится вступать в переговоры — слушать других людей и принимать решения, учитывающие интересы и потребности всех сторон.

Организации все чаще превращаются из пирамид в плоские сети, поэтому форма принятия решений также переходит от вертикальной к горизонтальной — от прямых приказов к переговорам. Вместо линейно-функционального все чаще компании переходят к сочетанию процессного и проектного управления. Лидеры в первую очередь являются людьми, принимающими ответственность за  решения, а не единолично генерирующими их.

Принимая решения, конфликтов не избежать, как бы этого не хотелось. Но в конфликтах – как сложность, так и сила.

В управленческих командах работают люди, разные по стилю. И мыслят, и действуют они по-разному. Мысля иначе, они регулярно конфликтуют. Также как культурное многообразие развивает человеческую цивилизацию, разнообразие стилей управления обогащает культуру компании.

В зрелых компаниях после конфликтов люди становятся мудрее и сильнее, вынося из него уроки и укрепляя взаимное уважение и доверие.  Другие воспринимают несогласие как причину для самоустранения или повод для  устранения оппонентов.

Адизес сравнивает разрушительный конфликт с широким шоссе, ведущим к аварии. Путь созидательного конфликта – это съезд с широкого шоссе. Заметить его непросто. Он находится там, где взаимное доверие и уважение.

“Единственный путь избежать конфликта – это не иметь проблем. Но мы можем не иметь проблем только в том случае, если остановим изменения, – а это может произойти только в случае смерти.” И.Адизес

“Изменения порождают проблемы/возможности. Проблема и возможность – это одно и то же” И.Адизес

Почему несмотря на это руководители сопротивляются изменениям?

“Чем больше происходит изменений, тем больше возникает угроз нашим полномочиям, власти или влиянию. Чем больше происходит изменений, тем сильнее мы чувствуем, что теряем контроль над собственной жизнью.”  И.Адизес

Новый подход к лидерству

Реакция на разногласия отражает стиль лидерства. Сейчас востребована модель лидерства, позволяющая превращать конфликт из пассива в актив, ставить конфликт во главу угла, а не замалчивать его.

В новых условиях востребован новый тип лидерства — лидерство через конфликт. Это значит, что мы открыто и честно встречаем возникающие конфликты, творчески подходим к управлению ими, понимаем всю их сложность и масштаб и позволяем людям, в них вовлеченным, приходить к оригинальным решениям. Такое лидерство требует отказа от традиционного мышления «мы против других». Мы не должны быть загнаны в ловушку исключительно собственного видения. В этом случае мы сами создаем враждебное окружение.Нужны новые способности, позволяющие объединить личные и профессиональные качества для превращения серьезных конфликтов в возможности для сотрудничества и инноваций.

Три типа лидеров с точки зрения трансформации конфликтов.

Марк Герзон в книге “Лидерство через конфликт” выделяет три типа лидеров с точки зрения управления конфликтами: Демагог, Менеджер и Посредник.

1. Демагоги — это отрицательные лидеры, которые усиливают существующие деструктивные конфликты для поддержания своей власти. Это снижают общий уровень морали в организации, но при этом возвышают Демагогов над другими.

Демагоги разрушают мосты между группами, управляя по принципу “разделяй и властвуй”, дегуманизируют «врагов» (награждают кличками, обидными прозвищами). Они требуют единообразия и слепого подчинения, Демагоги талантливые манипуляторы, прибегающие к искажению фактов.

Лидер такого типа презирает саму идею трансформации конфликта. Демагог наполняет организацию мифами о собственном «превосходстве» и «неполноценности» других.

В отношениях в коллективе демагогическое лидерство выражается в бесконечных обвинениях какого-либо сотрудника или целого отдела во всех бедах организации. Демагоги постоянно пытаются свалить свои неудачи на кого-либо другого и господствовать за счет страха сотрудников, боящихся стать очередными козлами отпущения.

2. Менеджер.

Компетентные менеджеры много делают для того, чтобы работа компании стала результативнее. Однако полномочия менеджера ограничиваются подразделением компании или проектом, закрепленными за ним. Поэтому применение лидером менеджерского подхода создает как преимущества, так и серьезные ограничения.

Сильная черта этих лидеров состоит в том, что в четко определенных рамках они могут достичь совершенства.

К сожалению, минусы этой модели лидерства также же значительны, как и ее плюсы. “Менеджер “сосредоточен на «нас». Для лидеров-Менеджеров важно, что у «наших клиентов» все идет хорошо — однако для них не важно, что происходит с «другими», находящимися вне их зоны ответственности. Поэтому “Менеджеры”, сталкиваясь с ситуациями на грани зон ответственности разных подразделений, вступают в схватки жестко отстаивая интересы своего отдела или, наоборот, самоустраняются.

Менеджер обычно изучает проблемы в рамках только одного подразделения, привыкает думать с точки зрения отдельно взятых проблем, не замечая их системности.

Менеджеры серьезно относятся к производительности и ненавидят неэффективность и потому готовы делать что угодно, лишь бы «все работало как надо». К сожалению, следствием этого является их неспособность справляться с «холодными» конфликтами. Так как подобные лидеры ориентированы прежде всего на достижение собственных целей, они игнорируют конфликты, тем самым еще больше усугубляя их. В отличие от Демагога, который сам создает и использует конфликты для захвата власти, Менеджер часто пытается избежать конфликта или минимизировать его в угоду краткосрочной эффективности, чтобы избежать “некрасивых” показателей.

Это иллюстрируется качеством совещаний: более половины из них расценивается их участниками как пустая трата времени. Существует несколько причин неэффективности совещаний, и одна из самых важных заключается в том, что существующие конфликты либо замалчиваются, либо разрешаются неправильно.

Разумеется, такие лидеры в состоянии эффективно управляться с теми редкими конфликтами, для снятия которых требуется простое единогласное решение. В этих случаях прежняя управленческая концепция приказов, отдаваемых сверху вниз, сохраняет свою эффективность.

“Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действие приблизительно верному.” И.Адизес

3. Посредник.

Посредник над схваткой. Он третейский судья в споре.

Необходимость в лидерах, имеющих навыки Посредника, существует потому, что «свободный рынок» — это концепции, основанные на конфликте. Если конфликт неизбежен, его надо встроить в сам механизм работы организаций. Таким же образом конфликт встроен в систему свободного рынка, наполненного соревнующимися между собой игроками, каждый из которых действует в собственных интересах, что создает предпосылки для развития эффективности и результативности работы компаний.

Мы как потребители хотим, чтобы компании соревновались между собой за право работать с нами.

Но хотя конфликт естественным образом включен в структуру коммерческих отношений, мало кто обладает навыками управления им.

Споры неизбежны (так как неизбежны различия), и лидеры в конфликтных ситуациях принимают определенную сторону, особенно если это предписано должностной инструкцией.

Если эти лидеры будут действовать в замкнутом пространстве, преследуя лишь собственные цели, конфликт станет вероятнее всего непродуктивным. Это произойдет не из-за того, что кто-то из них «плохой» руководитель, а из-за того, что они полностью идентифицируют себя с собственными различными ролями и ответственностью.

Посредник старается действовать в интересах всех участников, а не одной из сторон.

Посредник способен трансформировать конфликт в возможность, позволяющую достичь более важных целей. Такой тип лидера превращает конфликт из деструктивной и разделяющей

силы в объединяющую и оздоравливающую. Люди нуждаются в том, чтобы конфликт работал в их интересах, а не против них. Поэтому тот, кто может оставаться лидером в условиях конфликта, имеет на руках все козыри.

Но если вы хотите стать суперзвездами и видеть свое имя, написанное крупными буквами на доске почета,вам следует выбрать другой тип поведения. Посредники предпочитают оставаться позади или в стороне от других. Они знают, что этот тип лидерства, часто остается без награды и без признания.

«Лучший лидер — тот, о существовании которого люди даже не догадываются. Когда его работа сделана, а цель достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами» »  Лао-Цзы