Бакшт Константин

Как изменить систему мотивации менеджера по продажам, чтобы он больше продавал и больше привлекал новых клиентов?

Хороший вопрос. Уже сам этот вопрос, к сожалению, говорит о том, что тот, кто его задал, не вполне понимает, как на самом деле обеспечивается активная работа менеджера по продажам.

Неправильная, неэффективная и неадекватная мотивация в корне лишает сотрудника желания и стремления работать. Но даже если вы сделаете идеальную, прекрасную, замечательную мотивацию и систему оплаты труда менеджера по продажам, к сожалению, это не обеспечит того, чтобы менеджеры весь месяц действительно с полной выкладкой делали звонки и встречи.

Предположим, что за предыдущий месяц зарплата рассчитывается и выплачивается в начале следующего месяца. Как в этом случае будет выглядеть интенсивность загрузки сотрудников?

• В начале месяца конец месяца далеко. Следующий расчёт зарплаты тоже далеко, а зарплата скоро. Потом она получена, потом её надо потратить. Поэтому первую неделю сотрудники просто балдеют и почти что ничего не делают.
• Где-то уже числа с десятого совесть постепенно начинает бороться с ленью, но с очень переменным успехом.
• Только с двадцатого числа совесть начинает побеждать. А уже с 25-го - аврал, нужно дожать, сделать, попытаться сделать план. Но, конечно, за пять дней уже не удастся сделать ту работу, которую можно было бы сделать за полный месяц, как бы ударно ни работать.

Поэтому сама по себе сдельная мотивация оплаты труда, как бы прекрасна она ни была, не может заставить ваших сотрудников каждый день с утра до вечера работать с действительно нужной, необходимой интенсивностью, в большом количестве делать звонки и встречи. Для этого нужно жёсткое и регулярное воздействие со стороны руководителей продаж. Точнее, работа должна быть организована на основе реализованного документооборота, контролирующего все этапы работы с клиентом.

При этом тот документооборот, который предлагаю я, например, о котором рассказывается на моём тренинге «Построение системы продаж для первых лиц», там нет отчётов, которые заполняются отдельно от коммерческой работы, вместо того чтобы продавать. А есть только документы, которые заполняются непосредственно в процессе коммерческой работы, позволяют экономить время и силы менеджера по продажам, чтобы он больше успел за то же время и чтобы работать с клиентом ему было легче и надёжнее.

Такой документооборот действительно и помогает менеджерам по продажам, и, с другой стороны, позволяет контролировать интенсивность работы. Часть этого документооборота - статистика коммерческой работы, где каждый день собираются ключевые показатели интенсивности коммерческой работы по ключевым этапам для каждого менеджера по продажам и руководителя продаж.

Благодаря контролю статистики и тому, что каждое утро проводится утренняя оперативка в отделе продаж и в течение всего рабочего дня проводится управленческое воздействие, для того чтобы обеспечить высокую интенсивность  коммерческой работы, делается высокое количество звонков и встреч сотрудниками отдела продаж. То есть, фактически это обеспечивается контролем и ежедневным управленческим воздействием со стороны руководителей продаж.

Таким образом, есть одно из важнейших правил профессионального управления продажами: 9 из 10 или даже 19 из 20 менеджеров по продажам, предоставленные сами себе, не могут вести продажи даже на 20-30 процентов от возможной интенсивности, от того, что они могли бы. Большинство менеджеров по продажам сами не способны обеспечить свою работу с должной интенсивностью. А обеспечить необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут только руководители продаж.

Так звучит это правило. Таким образом, если у вас в отделе продаж сотрудники работают расслабленно, делая мало звонков и встреч, обычно дело не в том, что сотрудники неподходящие (все они, по большому счёту, такие). А в том, что руководители продаж не сумели выстроить чёткий, жёсткий, регулярный контроль управления продажами, чтобы сотрудникам некуда было деваться, кроме того, чтобы делать достойное, необходимое нам количество  звонков и встреч.