Моисеева Светлана

В наше время профессия торгового представителя является весьма востребованной, так как они нужны практически всем компаниям, осуществляющим продажи.

Работа торгового представителя требует нестандартных подходов в работе. Корпоративные материалы, как правило, дают в большей степени общее представление о базовых принципах и основах работы торгового персонала (так называемые «Шаги визита»). Поэтому оказавшись в «полях», то есть один на один с клиентами, торговые представители могут растеряться, если не знают, что им необходимо сделать и какие шаги предпринять. Ожидать высокой результативности от такой работы не приходится.

Но один ли торговый представитель виноват в том, что при затраченных усилиях он получает скромный результат? Задавал ли руководитель себе вопрос, что лично он сделал для эффективной работы торгового персонала?Давайте, попытаемся в этом разобраться.

Начнем с того, в чьем подчинении в компании находится торговый представитель.

Как правило, координирует работу торговых представителей отдел продаж. В небольших компаниях они непосредственно подчиняются менеджеру или начальнику отдела. В больших же компаниях, как правило, имеется отдельное подразделение, отвечающее за их работу. Именно, в крупных компаниях чаще всего возникают трудности с контролем работы сотрудников, нежели в небольших компаниях, где весь персонал находится на виду. В какой-то момент торговый представитель, почувствовав снижение контроля руководства за своей работой, начинает расслабляться, пуская работу на самотек, и предпочитая решать личные вопросы в рабочее время, что в итоге приводит к снижению эффективности работы с клиентами. При этом у него всегда в запасе есть несколько отговорок. Такие «хорошие» оправдания можно свести к следующим (см.рис.1):

При этом, чтобы при минимальных трудовых затратах получить максимальный финансовый результат, торговые представители иногда прибегают к уловкам, с которыми нам пришлось столкнуться на практике:

• Звонок вместо посещения.
• Помощь друга или «карусель» (взять несколько чеков из торговой точки и/или подписать лист заказа друга).
• Подписать сразу нескольких пустых бланков заказа у администратора торговой точки.
• Работа на несколько компаний одновременно.

Конечно же, любой супервайзер выросший из торговых представителей или мерчандайзеров, отлично знаком с такими уловками, и, по идее, должен их распознавать и пресекать. Но практика показывает, что став руководителем, он забывает о них.

В идеале работа руководителя с торговыми представителями по обслуживанию торговых точек должна состоять как минимум из 3 этапов (см. рис. 2).:

Это в идеале. А что же происходит в действительности? Как в реальной жизни строится работа руководителя с торговыми представителями?

Проанализировав результаты нескольких проектов, выполненных «Юнит-Консалтинг» для крупных дистрибуторских компаний, мы выделили несколько общих, характерных проблем.

Итак, рассмотрим проблематику в разрезе этапов.

Этап 1.Планирование.

В российской практике, как правило, распределение объемов продаж по отделам и сотрудникам производится на основании статистики за предыдущие периоды плюс какой-то дополнительный процент. Цифры, как правило, спускаются сверху вниз от руководства компании до отдела продаж, и далее до торгового персонала. Таким образом, торговый представитель фактически исключен из процесса планирования. Естественно, что при таком раскладе, его зона ответственности размывается, он же не отвечает за те цифры, которые ему спустили сверху.

Такое планирование (см.рис.3), осуществляется без учета сбытовой емкости клиентов, изменений, происходящих в клиентской базе, индивидуальных возможностей клиента по созданию роста продаж и других важных факторов. Это существенно отражается на качестве планирования.

Анализируя работу отдела продаж дистрибуторских компаний, мы обратили внимание на тот факт, что планы продаж для торговых представителей выставлялись в количественных показателях (штуках и килограммах.). Особенно это характерно для компаний-производителей. Здесь необходимо пояснить, что планы выставляются не на каждую позицию, а на категорию товара. В товарной категории может находиться до 50 наименований позиций (ряд позиций с высокой ценой, ряд- с низкой). Нетрудно догадаться, какая продукция будет в приоритете у торгового представителя. Такие «штучные» планы уменьшают ценность отдельных категорий продукции, так как не учитывается стоимость продукции. Здесь ориентиром продаж выступает производство (объем выпущенной продукции).

В оптовых дистрибуторских компаниях, работающих с ассортиментом нескольких производителей, планы выставляются в финансовых показателях, то есть в рублях, то есть ориентация компании на финансовый результат (ориентир продаж - рынок).

Какие шаги здесь можно предпринять?

Если уж бизнес-план принят к исполнению, то в качестве лекарства следует ввести процедуру планирования корректировки бизнес плана. Проводить ее стоит за 15-20 дней до нового квартала на следующий квартал, с учетом фактического развития продаж. Корректировку следует осуществлять с учетом следующих факторов:

• увеличения клиентской базы (например, план подключения новых розничных сетей);
• расширения ассортимента по клиентам;
• проведением маркетинговой активности в сетях;
• трейд-маркетинговой активности по каналам сбыта.

Указанный план должен составляться как в рублях, так и в штуках (килограммах), и включать в себя план в разрезе каналов сбыта и ассортиментных категорий (позиций).

Здесь необходимо заметить, если прайс-лист не превышает 100-200 наименований, то лучше осуществлять планирование в разрезе ассортиментных позиций, если количество позиций больше, то разумно осуществлять планирование по ассортиментным категориям.

Конечно, это только отдельные мероприятия, которые могут помочь в составлении (корректировке) грамотного реального плана продаж.

Этап 2.Разработка планов действий

Получив план продаж, торговый представитель с ужасом смотрит на него, не понимая, за счет чего он будет осуществлять план продаж. Что ему необходимо предпринять, чтобы выйти на запланированные показатели?

При анализе работы торговых представителей, мы выяснили, что возможность выполнение плана продаж они видят за счет выполнения двух мероприятий:

1.Акции по снижению цены.

2.За счет прироста новых клиентов.

При этом в большинстве исследованных нами компаний качественного планирования по поиску и подключению новых клиентов (расширению клиентской базы) как такового нет. Все происходит весьма хаотично. Как правило, в план торговому представителю ставится открытие n-го количества торговых точек. При этом не указывается, каков должен быть клиент, имеется ли на закрепленной за торговым представителем территории такого рода клиент. Здесь работает принцип: «иди туда, найди хоть что-то».

Торговый представитель, пытаясь выполнить план, находит клиента. Заказ клиента поступает в обработку, происходит отгрузка, и приходит понимание, что клиент заказывает какие-то крохи, что стоимость логистики выше, чем сумма заказа.

Отсюда вытекает следующая проблема – отсутствие у торгового представителя понимания минимально возможного заказа клиента (см.рис.4).

Эта проблема особенно актуальна для канала традиционная (несетевая) розница, в которой мелкие клиенты делают небольшие заказы. Такие заказы приводят к снижению эффективности транспортной службы и склада, росту операционных издержек, потерям компании, прямым убыткам. А, между прочим, торговый представитель тратит свое время на обслуживание таких клиентов.

Мы подошли еще к одной важной проблеме, с которой нам постоянно приходится сталкиваться в своей практике, - завышенному количеству визитов торговых представителей в торговые точки. В тех проектах, где мы анализировали работу торгового персонала, в среднем количество планируемых визитов в маршрутных листах на день значилось 20-25. При этом супервайзеры всегда уверяли, что торговые представители все успевают, и выполняют план визитов. Несколько раз ради эксперимента мы проезжали по маршруту вместе с торговыми представителями и фиксировали количество визитов. Естественно, количество реальных визитов было намного меньше указанных.

И еще одним результатом такого эксперимента был вывод, что большая часть клиентов делают заказ по мобильному телефону торговому представителю, до которого порой сложно дозвониться. При этом в результате среднее количество заказов составило 20-30, при 12 визитах в день. Понятно, что при такой работе качественно сформировать заказ, создать рост, провести мерчандайзинг, закрыть продажи в точке просто невозможно. В результате это приводит к снижению качества работы с клиентом.

Во многих дистрибуторских компаниях торговые представители делятся по каналам сбыта: сети, традиционная розница, HORECA. В некоторых дистрибуторских компаниях торговые представители одновременно обслуживают и сети и традиционную розницу. Нельзя сказать однозначно плохо это или хорошо. Здесь стоит обратить внимание на то, что сети работают преимущественно по закрепленным матрицам, которые согласовывает менеджер по ключевым клиентам (КАМ), где навыков по расширению ассортимента от торгового представителя практически не требуется. Такая точка фактически становится точкой двойного подчинения (КАМ, торговый представитель), зона ответственности за нее размывается (см.рис.5).

Бывает, что такие точки посещает еще и мерчандайзер. А это уже прямой путь к разбазариванию ресурсов компании.

Как правило, торговый представитель уделяет таким точкам больше внимания, так как работать с ними проще. К тому же, объемы продаж сетей покрывают потери от некачественной работы с традиционной розницей. Понятно, что с традиционной розницей сложнее работать и развивать продажи, ведь для этого необходимо максимально задействовать инструментарий по развитию продаж клиента.

И здесь мы сталкиваемся еще с одной проблемой – отсутствием знаний у торгового представителя об инструментах развития продаж.

На вопрос о том, какие акции используется для увеличения объема продаж, в результате исследований мы постоянно получали ответ: акции снижения цены и дегустации (презентации), проводимые, как правило, в сетях. О существовании POSM материалов торговые представители только слышали. А ваши торговые представители знают о других инструментах развития продаж? (см. табл. 1).

Какие же действия можно предпринять, чтобы торговый представитель не чувствовал себя брошенным, и не ломал голову над вопросом «Что делать?».

Вот, несколько рецептов:

1. Поручить супервайзерам системную работу по выявлению потенциальных клиентов на маршрутах ответственности их подчиненных. Это даст возможность оценить потенциал территории.
2. Пересмотреть существующие маршруты торговых представителей. Исключить из маршрутов те точки, которые обслуживаются КАМом и мерчандайзерами. Составить маршруты таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное присутствие торгового представителя в торговой точке. На практике работы многих компаний-дистрибуторов это 12-15 торговых точек в день. Закрепить в графике время визита в торговую точку (вход, выход). Проранжировать клиентов, исходя из приоритетности, объема продаж и количества заказов, и на основании этого составить периодичность визитов в торговую точку.
3. Определить уровень минимального заказа. Сумма минимального заказа определяется из расчета оптимального уровня логистических издержек и операционных издержек.
4. Передать клиентов, которые постоянно делают заказ по телефону, в ведение офисного торгового персонала. Передача таких клиентов освобождает время торгового представителя для работы с крупными клиентами, нахождения и привлечения новых покупателей.
5. Провести тренинг среди торговых представителей по темам, посвященным эффективным продажам, шагам визита торгового представителя и т.д.
6. Разработать собственную «Книгу сценариев продаж» для торгового персонала.

3 этап. Контроль.

Казалось бы, здесь все понятно: супервайзер контролирует выполнение обязанностей и планов продаж торговыми представителями. А кто контролирует работу супервайзеров - качественно ли они выполняют свои обязанности?

Анализ работы торговых подразделений нескольких дистрибуторских компаний показал, что супервайзеры недостаточно качественно осуществляют контроль за своими подчиненными. Они предпочитают чаще работать в офисе, нежели бывать в «полях», аргументируя это тем, что им необходимо провести администрирование и сделать аналитику.

А часто ли супервайзеры проверяют у торгового персонала:

• знание ассортимента,
• знание стратегии компании,
• видение развития продаж на выделенной территории,
• знание базовых тренингов.

Наши исследования по торговым компаниям показали, что ни одна компания не проводила аттестацию торгового персонала чаще одного раз в 2-3 года. В большинстве компаний она не проводилась вообще.

Слабый контроль руководства очень часто приводит к «расслаблению» подчиненных. Очень часто супервайзеры смотрят сквозь пальцы на заполнение дневных отчетов подчиненных, в которых должна содержаться следующая информация: перечень торговых точек с адресами, посещенных торговым представителем за рабочий день и показывающий статус, выполненных в них активностей. Анализируя такие отчеты, мы иногда приходили к мысли, что до нас эти отчеты никто не изучал, и такой важный элемент контроля был не востребован в компаниях.

В процессе разработки «Книги сценариев продаж» для одной крупной дистрибуторской компаний мы столкнулись с тем, что в компании даже не уделялось внимание готовности торгового представителя к выходу на маршрут: форма одежды, полнота документации, наличие маршрутных листов, планов маршрутов, рекламных материалов. Говорить о соответствие работы принципам SMART уже не приходилось.

Что же можно ожидать от человека, отправляющегося на работу абсолютно не подготовленным? Пожалуй, ничего.

Кстати, вы когда-нибудь задавали себе вопрос, сколько ваш торговый представитель тратит времени на посещение собраний и беседы с другими работниками компании на темы производства, доставки, документооборота, заполнение отчетов и других вопросов. Во многих компаниях на сегодняшний день в работе торгового представителя до сих пор не используют КПК. Он вынужден записывать заказ клиента, потом заносить его в официальный бланк заказа, и привозить в офис. А написание никому не нужных отчетов? На все это тратится огромное количество времени. Как показывает практика, торговый представитель каждое утро теряет час рабочего времени в офисе, и 1-2 часа вечером, то есть за неделю набегает 10-15 потерянных часов. Это достаточный мотив предоставить ему КПК?

Переходим к тем мероприятиям, которые можно провести относительно решения выше озвученных проблем.

1. Обязательно регламентировать работу супервайзера на маршрутах торговых представителей, время проведения полевых аудитов, график полевых обучений.
2. Контролировать работу супервайзеров (например, объезд точек по маршруту супервайзера).
3. Проверять готовность торгового персонала перед выходом на маршрут: опрятный вид, соответствие корпоративному стилю, наличие папки торгового представителя.
4. Не реже одного раза в год проводить аттестацию торговых представителей и супервайзеров.
5. Если нет возможности использовать КПК в работе, то можно выдать торговому представителю цифровую фотокамеру для того, чтобы он представлял фотографии посещенных торговых точек. Это позволит усилить контроль за его работой, и поможет при разработке плана мероприятий по работе с торговой точкой.

В данной статье мы не ставили целью охватить всю проблематику работы торгового представителя, мы просто постарались обобщить наш опыт по работе с дистрибуторскими компаниями, обозначив те точки, с которыми нам чаще всего приходится сталкиваться в работе над проектами для наших клиентов.

Так легко ли работать торговым представителем? Конечно, нет. Но, зная способы лечения «больных мест», можно существенно облегчить работу торгового персонала в «полях», увеличить его результативность и эффективность.

Надеемся, что этот материал был полезен для вас. Больше информации о проблемах работы с торговым персоналом вы можете найти на страницах сайта www.unitcon.ru