Кишинский Александр

Подчиненные всегда стремятся переложить свою ношу на плечи начальника. Как с этим бороться?
      Типичное следствие плохого менеджмента: руководителю обычно не хватает рабочего дня, а подчиненным часто нечем его заполнить? На что уходит время? 
      Временной ресурс руководителя можно разделить на три составляющие: 

• время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую вышестоящим руководством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его обычно увольняют; 
• время, которое забирает система, – часть рабочего времени, которая уходит на взаимодействие с руководителями смежных подразделений. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную. Менеджер является частью системы и обязан быть поставщиком информации или услуг для своих внутренних клиентов; 
• время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Собственно на работу, за которую ему платят деньги.
    Разумеется, невыполнение собственных планов и поставленных самому себе задач не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам. Но сложно показать результат работы, целыми днями просиживая на совещаниях с руководством и коллегами, составляя бесконечные отчеты….
     Поэтому чтобы быть эффективным руководителю необходимо контролировать расходование своего времени, единственного невозобновимого ресурса. Легко сказать, трудно сделать. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой обязательны к исполнению, этими временными потерями он управлять не может. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. Однако часть этого по-настоящему рабочего времени съедают подчиненные. И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по своему усмотрению, и минимизировать ту часть, которую отнимают подчиненные. Большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. 

Как это обычно происходит
В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, руководитель отправляется на работу, имея четкий план работы. И через считанные минуты к его кабинету устремляется толпа «ходоков» с насущными проблемами. «Все пропало, шеф!». «У нас проблема!» И начинается перманентное тушение пожаров и затыкание дыр, продолжающееся всю рабочую неделю.
Самая наглядная иллюстрация этой проблемы приведена в статье Уильям Онкена-младшего и Доналда Уосса, «Management Time: Who’s Got the Monkey?» (Время менеджера: Кому достанется обезъяна). Статья была опубликована впервые в ноябрьском выпуске «Harvard Business Rewiew» за 1974 год, с тех пор неоднократно перепечатывалась и стала главным бестселлером журнала.
Чтобы продемонстрировать, как возникают подобные проблемы и что делать с ними руководителю, авторы использовали образ “обезьяна на спине”, уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса. Обезьяна – это ответственность за решение проблемы.

У кого останется обезьяна? 
Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: “Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что…”
Слушая Джонса, руководитель понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: “Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать”. И они расходятся каждый по своим делам. 
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Руководитель сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания. 
Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, – он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: “Ну, как там наши дела?” Вот вам и контроль за выполнением порученной работы! 
А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит – ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: “Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать”. Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется. 
Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании – ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: “Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим”. Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за начальником. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать. 
Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу – ей остается только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера становится одной проблемой больше. Простой механизм передачи ответственности — проблема, возникшая у недобросовестного подчиненного, вдруг становится сначала вашей общей с ним проблемой, а затем персонально вашей проблемой. Сотрудник сообщил о проблеме и благополучно переложил ее на ваши могучие начальственные плечи.
Заменим фамилии Джонс, Смит, Рид на Иванов, Петров, Сидоров. Что-нибудь поменялось? Авторы описали универсальную жизненную ситуацию, типичную для любой страны, для тысяч предприятий.

Кто на кого работает? 
Бедняга-руководитель не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва “на собственное усмотрение”, но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг. Чем больше не решаемых подчиненными проблем принимает он на свои плечи, тем больше это нравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян.

 Что делать?
Вернуть проблемы владельцам! Согнать обезьян со своей спины. Сказать им всем: «Идите, занимайтесь своим делом. А я приду и проверю!» 
Полная идиллия. Теперь сотрудники уже не поджидают руководителя под дверью. Обезьяны тоже попрятались, но проблемы не исчезли. Это скрытая угроза. Запуганные подчиненные перестают давать обратную связь. Радикальный авторитарный подход к решению задачи чреват тем, что подчиненные по-прежнему не будут решать свои проблемы самостоятельно, однако о том, что работа «завалена» менеджер будет узнавать пост-фактум, когда исправить уже ничего невозможно. 
Настоящее решение – использовать каждое обращение сотрудника за помощью для разбора проблемы и обучения. Со временем процесс можно автоматизировать, создать описанные правила и рекомендации, добавляя каждый новый инцидент в общую корпоративную библиотеку знаний. На первом этапе это занимает больше времени, чем выполнение работы за подчиненного. Научить сложнее, чем сделать самому. Возможно, именно поэтому как не парадоксально многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. 
Предложите подчиненным новые правила игры: 
• Когда я помогаю вам решить проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем? 
• Когда наша беседа закончится, проблема покинет мой кабинет так же, как она сюда вошла, – вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное мной же для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и кто его сделает. 
Это не означает отпустить решение проблем в свободное плавание. Конструктивное вмешательство – вещь эффективная, поэтому менеджер периодически заглянет в комнату подчиненного, чтобы поинтересоваться: “Ну, как там наши дела?” При этом начальник расходует время “по собственному усмотрению”, а подчиненный – согласно требованиям руководителя. 
Делегирование полномочий подчиненным – сложное дело. Ведь вы можете предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Но подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Руководителю необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог с подчиненными. Инициатива должна быть всегда с его стороны. В результате правильной работы руководителя сотрудники проходят поэтапно стадии ответственности за выполнение своих обязанностей:
1. Подчиненный ждет, пока поступит прямое указание. 
2. Подчиненный спрашивает, что нужно делать. 
3. Подчиненный предлагает свой план, который затем реализует. 
4. Подчиненный действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета. 
5. Подчиненный действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе. 
Это непростой путь, но его нужно пройти, ведь одна из основных ролей менеджера роль наставника