Бизнес вокруг функций

Бизнес можно строить вокруг объекта, ресурса, людей или функций.

Примеры бизнеса вокруг человека — знаменитый психолог или шеф-повар с собственным рестораном. Клиенты ходят на сеансы именно ради этого психолога. Гости ресторана хотят блюда именно от этого шеф-повара. Такой бизнес бывает прибыльным, но плохо масштабируется и быстро заканчивается. Центральный человек в любом случае состарится и уйдет на пенсию, и бизнес пропадет вместе с ним.

Чтобы бизнес был эффективным, масштабируемым и долговечным, его строят вокруг функций. Функция — это то, что должно произойти внутри компании, чтобы клиент получил результат.

• Чтобы продать чашку кофе в кафе, нужно вымыть чашку, обжарить и перемолоть зерно, пропустить через него горячий пар под давлением, подать клиенту, рассчитаться, потом забрать чашку и протереть стол.

Важно, чтобы функция выполнялась безошибочно. Менее важно — кто и каким образом ее выполнит.

• Функцию расчета с клиентом может выполнить продавец Иванов, кассир Сидоров или система «Мастеркард» — во всех случаях функция выполнится. Везде будут разные издержки и проблемы, но деньги поступят в компанию.
• Сварить кофе может опытный бариста-чемпион (на картинке ниже), обычный бармен, или же официант просто нажмет на кофемашине кнопку «Американо», и машина все сделает сама. Кофе везде будет разным, но это будет кофе.

Бариста Руслан Якубов на чемпионата мира в Лондоне. Источник — Кофеин

Функцию может выполнять сотрудник, машина, подрядчик или сам клиент. Хорошо, когда функция выполняется, но людей в ней нет или они незаметны для бизнеса:

• Чтобы накормить гостей, кафе «Старбакс» предлагает роллы, бутерброды и салаты. Готовят эти блюда на пищевом комбинате одного из подрядчиков. Сам «Старбакс» не нанимает повара для кручения роллов и сбора бутербродов. Функция «накормить гостей» выполняется, но люди, которые за ней стоят, невидимые для Старбакса. Их как будто нет.
• В фастфуде клиент забирает еду на кассе и идет с ней к столику. Так выполняется функция «доставить еду до столика», и выполняет ее не компания, а клиент.

Бизнес вокруг функций не привязан к конкретным местам, предметам или людям. Ресторан сети «Макдональдс» можно открыть в любом количестве и где угодно, потому что «Макдональдс» — это сплошные функции и стандарты. Их тысячи: от заготовки полуфабрикатов мяса до фразы «Спасибо за заказ, ждем вас снова», — но они выстроены в единую строгую систему, которую «Макдональдс» транслирует во все свои рестораны. Представьте себе, что «Макдональдс» — это не сами рестораны, а код ДНК, из которого можно вырастить сколько угодно ресторанов в любой стране.

«МАКДОНАЛЬДС» — ЭТО НЕ САМИ РЕСТОРАНЫ, А КОД ДНК, ИЗ КОТОРОГО МОЖНО ВЫРАСТИТЬ СКОЛЬКО УГОДНО РЕСТОРАНОВ

Это касается не только Макдональдса. Посмотрите, какие красивые у Старбакса инструкции по запуску и продвижению новых кофеен:

Источник — Юнайтед майндс

Выстраивание бизнеса

Если руководитель строит масштабируемый бизнес, он улучшает функции: чтобы они были дешевле, быстрее, с меньшим количеством ошибок, без провалов и дублирования. Он придумывает, какое оборудование закупить, чтобы функции выполнялись с минимальным участием человека. Создает систему обучения, чтобы неопытный студент за три недели становился универсальным бойцом. Чем четче и подробнее функции — тем лучше бизнесу.

Это тяжелый труд, но он окупается: хорошо выстроенный бизнес запросто масштабировать. Посмотрите на Икею, Сабвей, Старбакс, супермаркеты «Ашан» и «Метро», международные гостиничные и торговые сети и тот же «Макдональдс» — везде системы, жесткие корпстандарты и строгие системы бизнес-функций. Чем компания лучше стандартизирована внутри, тем легче ее растить.

В бизнесе, построенном вокруг функций, человек играет второстепенную роль. Его квалификация важна только в рамках функции: справляется он с ней или нет. Лучше, если вместо человека работает машина. Судьба бизнеса в первую очередь зависит от того, насколько хорошо описаны и внедрены функции.

Это сильная работоспособная модель. Однако не каждый бизнес можно построить вокруг функций.

Бизнес вокруг людей

Некоторые компании создают творческий продукт: фильмы и картины, чертежи мостов и проекты домов, маркетинговые стратегии, компьютерные программы, диагнозы пациентам и формулы лекарств, фирменные стили, сайты, стрижки, костюмы, украшения, новые материалы и химикаты, более быстрые процессоры и мощные батареи, тонкие экраны и высокоточные камеры.

Творческие эти продукты потому, что в их основе решение нестандартных задач, поиск нового. Чтобы создать такой продукт, всегда придется что-то изобрести, обойти ограничение, разрешить противоречие. Для этого по определению невозможно написать инструкцию.

• Придумать новый рецепт гамбургера — творческая задача, потому что такого рецепта еще нет и откуда его брать — непонятно.
• А вот собрать гамбургер по готовому рецепту — уже рутинная задача. Если инструкция достаточно подробная, собрать его сможет кто угодно.

Для создания творческого продукта нужен человек, и качество этого продукта (а значит — и судьба бизнеса) напрямую зависит от его квалификации. Это больше не бизнес вокруг функций.. Теперь это бизнес вокруг людей. И желательно, чтобы люди были хорошими.

Проблема с хорошими людьми

Творческий человек по определению всегда растет, потому что творческие задачи каждый раз новые. Поэтому чем дольше он работает в фирме, тем он ценнее. И тем больше от него зависит судьба компании.

Это опасно. Если дизайнер проработал в компании много лет, стал сильным и ценным, а потом ушел, то фирма оказалась в уязвимом положении:

• На место этого дизайнера некого поставить. На рынке просто нет второго человека с такими же умениями, который бы так же работал и так же решал задачи. Любой новый человек — это что-то новое в продукте. Меняется не только сотрудник, вместе с ним меняется весь бизнес.
• Такого же сотрудника нет, но есть аналогичный, с похожим опытом и знаниями. Только стоит он скандально дорого. И если этот человек оказался на рынке труда, возможно, что-то здесь не так: не повышали зарплату на старом месте, провалился с собственным бизнесом, поссорился со старым начальником. Опытный, адекватный и безработный — редчайшее сочетание.

На рынке колоссальный дефицит опытных творческих кадров, причем во всех отраслях (не только в вашей). Они настолько ценны, что их скорее будут переманивать из компании в компанию, чем увольнять. Все понимают, что теряя творческого сотрудника, компания попадает в беду.

Единственная страховка для бизнеса — иметь запас творческих кадров, из которого всегда можно взять человека на замену. И здесь пока придумано два варианта: выращивать кадры внутри или воспитывать снаружи.

Система непрерывного роста внутри компании

Чтобы выращивать сотрудников внутри, нужна система непрерывного роста. Кажется, что это просто: нанимаешь десятерых молодых выпускников, испытываешь их в боевых условиях, семеро отсеиваются, трое идут вверх и становятся постоянными сотрудниками. Но есть нюансы:

• На всех этапах роста для этих сотрудников должна быть работа и зарплата. Крупные компании вроде Гугла или Микрософта могут себе позволить нанимать по полторы тысячи стажеров — им всегда будет работа. Но когда компания небольшая, то в ней все должности закреплены, функции расписаны, а стажеру просто нечем заняться.
• Система должна работать ритмично, например, нанимать стажеров каждый год. Нельзя однажды нанять студентов и ждать, что кто-то из них вырастет до нужного уровня. Нужно постоянно нанимать студентов на нижний уровень, создавать поток растущих кадров. Это важно в первую очередь для тех, кто уже растет в системе: когда ты знаешь, что на твое место претендуют два стажера, то ты либо растешь, либо вылетаешь.
• Правила роста должны быть понятными и открытыми, а сам процесс — предсказуемым. Мало нанять человека и сказать «Расти!» — ему нужно четко понимать свой путь до следующей ступени. Нужны механизмы контроля: действительно ли стажер дорос или только сделал вид. Продумать и отладить эти механизмы — большая задача. В Гуглах и прочих Микрософтах для этого создаются целые подразделения.

В 2013 году Гугл набрал 1500 стажеров только в США. Источник изображения —Фасткомпани

По такому принципу работает бюро: дизайнер проходит путь по «Горе знаний» от дизайнера-стажера до ведущего дизайнера и арт-директора. Его рост заложен в систему, обязанности и зона ответственности определены на каждом этапе. Снизу его подпирают новые стажеры, которые хотят на его место. Бюро — это ферма дизайнеров.

Имея в своей структуре ферму, компания не только создает продукт, но и выращивает для себя исполнителей. Такая система дает мощный поток творческих кадров, и это не какие-то чужие ребята с рынка, а свои, родные стажеры, которые показали себя в деле и выдержали конкуренцию.

Однако не все компании готовы выстраивать свои процессы так, чтобы постоянно отсеивать и выращивать новых людей. Многие не готовы строить ферму, им просто нужен кадровый резерв. Для них следующий вариант.

Учебный центр

На рынке дефицит творческих кадров. Ничто не мешает профессионально удовлетворить этот спрос. Поэтому если у компании есть ресурсы, время и знания, она сама создает учебный центр. Ученики приходят в него не на стажировку, а чтобы целенаправленно учиться, как в институт. Это становится самостоятельным направлением бизнеса, которое приносит доход и создает кадры как для самой компании, так и для всей отрасли.

У имидж-лаборатории «Персона» — это не только салоны красоты, но и учебный центр для парикмахеров и стилистов. Обучение платное. Можно начать осваивать профессию с самых основ или пройти курсы повышения квалификации. Выпускники получают приглашения на работу от «Персоны» или от ее партнеров.

Занятие в школе стилистов «Персоны». Источник — группа школы в Фейсбуке

Так «Персона» закрывает свою потребность в творческих кадрах, одновременно получая дополнительный доход и укрепляя связь с отраслью. Одно дело — если ты просто сеть салонов красоты; и совсем другое — когда ты еще и всех учишь.

Школа стажеров Бюро Горбунова — дистанционная школа дизайна с платным обучением. Студенты учатся с сентября по май: осваивают теорию, практикуются на учебных задачах и готовят диплом под руководством наставника. В июне лучшие выпускники получают приглашения на работу в бюро, Мегаплан и другие компании-партнеры. И тогда они могут решить: хотят они работать в этих компаниях, пойдут в другие или откроют собственное дело.

В отличие от стажировок, студенты не работают в бюро во время обучения. Это не испытание в боевых условиях, а планомерное и плотное обучение, с заданиями, тестами и обратной связью от преподавателей. Знания, которые получают студенты, можно применить на любом месте работы.

Для бюро Школа стажеров — это источник мотивированных творческих кадров. Если человек стремится к знаниям, хочет стать мастером и разделяет идеи бюро, с ним есть о чем говорить.

Для партнеров школа — такой же источник кадров. Чтобы принять выпускника школы, партнер должен доверять бюро и его принципам. Тогда на выходе они получат предсказуемо подготовленного и готового к работе человека.

Для студентов школа — билет в профессию. Если человек мотивирован и хочет расти, он справится и со школой, и со всей дальнейшей работой. Школа служит фильтром: если человек в 25 лет уверен, что уже достиг всего в профессии, он не пойдет ни в какую школу и не будет тратить ничье время.
 

Что будет через год

Когда бюро общалось с потенциальными партнерами-работодателями, часто поднимался вопрос: как запланировать найм дизайнера через год? «Мы, — говорят, — не знаем, что с нами будет через три месяца, а вы предлагаете нам взять человека на работу через год».

Справедливое замечание.

Немногие компании в России планируют далеко наперед. Это понятно: новые налоги, очередная революция, варварская модернизация — все это не вселяет уверенности в будущем.

Однако если компания осознанно включает дизайн в свой бизнес-процесс, то ей всегда будут нужны дизайнеры: и через год, и через пять. Это касается не только специализированных дизайн-студий. Дизайн проникает во все сферы бизнеса, и чем дальше — тем больше.