Колдунов Илья

От чего зависит качество работы руководителя? Очевидно, от качества принимаемых решений плюс точности управления. Обе эти компетенции базируются на хорошо структурированных правильных принципах, технологиях и инструментах.

Давайте сосредоточимся на основных принципах управления. Ибо, знание немногих принципов освобождает от знания множества фактов. Итак, какими принципами стоит руководствоваться прагматическому руководителю?

Для начала заострим критерий. Любой подход должен удовлетворять условию, чтобы потенциал подчиненных использовался по-максимуму. И, как следствие, профилактировать низкую производительность оргструктуры, когда босс "в мыле" от перегруза, а подчиненные - недогружены.

1. Управление по определению конфронтационно к объектам управления, т.к. побуждает выходить из зоны комфорта в область ближайшего развития.

Исходя из этого, нас удовлетворит, когда люди "растут над собой", демонстрируя прогресс к идеальному Хочу-Могу (по отношению к себе, но более ранним, без обижающих сравнений с другими).
Естественно, для придания управленческих импульсов руководителю, как воздух, необходимы 

• полномочия,
• сочетание уверенности и тактичности (мягкий по форме, твердый по содержанию, умение идти к целям, кому как больше нравится, "кулак в лайковой перчатке", "гиря в цветочках"),
• и, по терминологии В.К. Тарасова, "сила-в безразличии" (антипод которой-нужда) к уходу подчиненных. Последнее требует пояснения - это такой внутренний самурайский настрой, мол, я хочу, чтобы сотрудник остался (и все для этого делаю!), но я не нуждаюсь в этом.

2. Точность важнее скорости

Точнее, важна скорость поступательного движения всей структуры, а не отдельных ее участников. По-моему, этот тезис настолько очевиден, что не требует особенных доказательств. Лучше которых, пожалуй, метафора: пар не должен уходить в свисток, он должен конвертироваться в кручение колес. Нужно уметь сопротивляться навязанной срочности.

Вместе с тем, сроки оптимального начала активностей пропускать нельзя. Иначе окно возможностей захлопнется. Как же это вяжется с предыдущим текстом? А так, что ни один принцип не заменяет голову :-). Этому проще следовать, ежели избегать перфекционизма.

3. Все, что происходит в вашей юрисдикции, происходит благодаря вашим действиям или попустительству.

Иначе, каждый босс заслуживает своих подчиненных. Принять (а не только понять на уровне рацио) это позволяет инсталляция в себя "Я-позиции". Т.е. даже, если я не принимаю решение, то это значит, что я принимаю решение оставить все, как есть. Или делегирую право принимать решение другим. Т. обр., ответственность (в виде последствий) наступает в любом случае, когда:

- не сделано то, что нужно

и/или

- сделано то, что не нужно

Соответственно, избежать этого позволяет следование правилу:

- делать то, что нужно

и, одновременно,

- не делать того, что не нужно

4. Руководитель - "ёж"

Уж не помню, у какого бизнес-гуру прочитал такое словосочетание. Да это и не важно, т.к. понятие стало нарицательным.

К чему это? К тому, что даже самый старательный сотрудник (в силу биологического стремления к экономии усилий) иногда задается вопросом: "а может хватит? и так сойдет.." В этот самый момент он должен вспомнить ласковые глаза горячо любимого босса, транслирующие месседж, мол, "не хочешь попасть на мои иголки-будь первым фильтром, проверяй, что мне несешь, не работай "передастом" - включай голову".

5. 20% контроля обеспечивает 80% требуемых изменений

Без увеличения затрат на контроль разумно передвинуть фокус на превентивный контроль. Это история о том, что 80% подчиненных откладывают выполнение задачи на самый последний момент и до последнего дня ничего не делают, затем совершая аврал - все равно руководитель раньше не проконтролирует. Такой уж график трудового процесса у русско-ментальных людей. Это глубоко прошито в менталитете и имеет исторические корни (короткий сельскохозяйственный цикл, остальные 9 месяцев на печи). И даже наличие промежуточного контроля - это полумера.

Важна проверка готовности подчиненного правильно начать работу. Для чего он должен взять паузу, чтобы проанализировать полученное задание. Часто ведь делегированная работа плохо выполняется просто потому, что сотрудник или босс не декомпозировал порученное до понятных рабочих операций. А что непонятно - страшит. Но если как следует отодвинуть слона, то, вроде как, он уже и не пугает. Вот причина рабочей прокрастинации.

Анализ полученного задания может быть произведен и в момент отдачи распоряжения (для очевидных заданий). В остальных же случаях любой ответ насчет невыполнимости задания в момент отдачи распоряжения будет поверхностным и непрофессиональным.
Итак, полученное задание всегда должно быть проанализировано исполнителем на предмет:

• достаточности ресурсов: знаний, информации,
• понимания цели работы,
• объема и продолжительности (с учетом расставленных приоритетов) работы (это разные вещи),
• полномочий и бюджета,
• методов
• имеющихся ограничений.

Цель исполнителя-убедиться в наличии всех необходимых для выполнения задания ресурсов. И сообщить о выявленных ресурсное противоречиях и внести предложения об их устранении).
А.Фридман рекомендует срок анализа задачи устанавливать примерно до 10% от дедлайна (если дедлайн через 10 дней, то анализ может занимать полный 1 день).

Этот регламент можно использовать как мотиватор для самых ответственных и квалифицированных, освободив их он него. Точнее, переформулировав "от противного": "если после принятого вами в работу задания (через 1/10 времени до дедлайна) я не получаю никаких сообщений о выявленных ресурсных противоречиях и прочих проблемах, препятствующих выполнению задания, то автоматически это означает, что в точке контроля вы предоставите задание, выполненное на 100%". И давайте не будем забывать, что неожиданный контроль - оскорбляет, поэтому нужно давать сотрудникам время на подготовку к общению с вами.

6. Последовательность, предсказуемость

Все мы знаем, что в целом боссы - милые, доброжелательные люди. И потому даже в критичных случаях часто они вообще не реагируют на проступки. А иногда устраивают выволочки из-за пустяков (накопилось, что поделаешь), припоминая несчастному подчиненному, все, что наболело.Тем самым порождая обиду (вместо вины и желания исправиться) на несправедливость из-за несоразмерности наказания vs. проступка.

Поступая наоборот, реагируя каждый раз на отклоняющееся поведение сотрудника, а также опираясь при санкционировании по результатам контроля на заранее должным образом доведенные до сведения подчиненных правила игры, мы достигаем того, что внятная система координат позволяет людям управлять своим поведением, т.к. знают, что их ждет. И это мобилизует людей

7. Все, что делается-фиксируется. Что зафиксировано-делается.

Верно и обратное: если нет материальных свидетельств произведенной работы, то по умолчанию считается, что и самой работы не было.

Следствие №1: запрещено то, что не разрешено.

Нам небезразличен не только результат, но и путь достижения цели. Ибо результат, полученный неправедным способом, хуже, чем отсутствие результата. Да, согласен, звучит спорно. Особенно, если мы сами не знаем, как следует, специфику работы. Однако и в этом случае нам ничто не мешает акцептировать здравое рацпредложение подчиненного. Т.е., оттого, что мы эксплуатнем его экспертные знания, как специалиста, наш авторитет не упадет. Подчиненный должен опасаться нарушить правила. Но он не должен опасаться своего руководителя или пробиваться к нему сквозь его занятость "делами государевыми".

Для этого система должны быть готова к диалогу не "в принципе", а по определенным каналам, например:

• парадигма: "уперся-сообщи"
• правило: "мы не рабы, мы творцы правил"

Руководитель должен быть нетерпим к любой попытке подчиненного нарушить правила, не передоговорившись по этим каналам.

В заключение, именно процессный подход вывел Японию в технологические лидеры. Ибо, если процесс делается верно, то и результата не может не быть. И достигается (а не добивается!) он без авралов, без подвигов и мотивационных фокусов. Как "побочный" продукт правильно организованной деятельности.

Опираясь при принятии каждодневных управленческих решений на эти необходимые (но не достаточные) принципы, вы уменьшите люфты в системе управления достижением результатов возглавляемой вами структуры.

В общем, получайте результат вместо убедительных объяснений.