Кручинецкий Сергей

Недавно на одном из бизнес-форумов в комментариях к моей статье был задан острый вопрос: «Неужели вы думаете, что вы разбираетесь в бизнесе лучше, чем его основатель? А если хуже, то чем вы можете помочь ему?». Не могу сказать, что этот вопрос заставил меня переосмыслить свою деятельность, но сформулировать её предназначение - определённо. 

Начну с «исторической справки». Так сложилось, что за 13 лет работы наёмным топ-менеджером мне довелось поработать в разных компаниях, на разных рынках. И, как правило, приходилось начинать работу в условиях внутреннего кризиса предприятия. Это не удивительно: именно в период кризиса руководство часто прибегает к обновлению команды, вливанию «новой крови».  Удивительно было другое: насколько «болячки» компаний, переживающих кризисы роста или стагнации, были похожими друг на друга, насколько ошибки, совершаемые руководителями «интуитивного» склада - повторяемыми, насколько результат реактивного управления - предсказуемым!

То есть сложилось так, что я сначала убедился на практике в существовании общих законов управления бизнесом, и только потом, получая бизнес-образование, обрёл подтверждение этой догадки. Поскольку мне всегда нравилось наводить порядок в том хаосе, который был создан за годы «ситуационного» развития, а иногда, если «интуитивный» руководитель разделял мои взгляды, получалось довести дело до результата, я пришёл к мысли сделать «лечение» бизнеса своей профессией.

Действительно, на мой взгляд, работа управленческого консультанта во многом похожа на деятельность врача, а проблемы компаний - на болезни человеческого организма. И прибегают к нашей помощи, как правило, тогда, когда процесс уже запущен, ресурсов нет и не трудно определить, за что браться в первую очередь. И диагностика для постановки диагноза и разработки плана лечения требуется всесторонняя, если, конечно эскулап не шарлатан, исцеляющий пассами над фотографией или заочными консультациями на бизнес-форуме. И подход к лечению организма компании или человека всегда требуется комплексный, системный. В этом смысле хороший консультант ближе к «земскому» доктору, домашнему врачу, чем к узкому специалисту, пусть и высокой квалификации.

Не многие из нас заболев, занимаются самолечением. Большинство предпочитает обратиться к врачу, не удивляясь тому, что специалист лучше знает наш неповторимый организм, чем мы сами и назначит эффективное лечение, опираясь на эспресс-диагностику в простых случаях или на результаты трудоёмких исследований в сложных. Почему же мой оппонент на бизнес-форуме сомневался в том, что опытный, знающий консультант может принести большую пользу бизнесу, испытывающему те или иные трудности развития? Вероятно потому, что просто не знал о существовании общих законов развития бизнеса и методик его «оздоровления», выработанных на протяжении десятилетий развития современной экономики.

Разумеется, приступая к работе на новом для себя рынке, консультант не знает его так хорошо, как люди, проработавшие на нём годы, а то и десятилетия. Этот информационный дефицит можно было бы отчасти компенсировать, имей компания в своём распоряжении свежее маркетинговое исследование. К сожалению, по моему опыту, компании, обладающие такой информацией, редко нуждаются в услугах консультантов, а предприятия, требующие сторонней помощи, редко покупают такие исследования. Зачастую консультанту приходится ограничиться маркетинговой информацией, которую удастся получить в ходе интервью с сотрудниками компании или в результате их анкетирования.

Также понятно, что, начиная сотрудничество с новой компанией, консультант не знает ни текущего положения дел, ни истории развития, ни результатов прошлого периода. Для исправления этой ситуации в начале любой консалтинговой работы проводится диагностика - полная или частичная в зависимости от поставленных задач.

Итак, любой консалтинговый проект начинается со сбора информации - внутренней и внешней. Зачем же собственник компании тратит деньги, а сотрудники - время для «удовлетворения любопытства консультанта»? Чем таким ценным обладает консультант, что такое знает и умеет?

Существует неверное мнение, что консультант полезен только в том случае, если он "умнее" консультируемого. Из этого следует ложный вывод, что к консультанту обращаются только недалёкие люди.

Трудно согласиться с таким утверждением. Человек, построивший свой успешный бизнес или поднявшийся по карьерной лестнице, обладает незаурядным умом. Однако, всем известно много случаев, когда талантливым, успешным предпринимателям не удавалось самостоятельно справиться с проблемами управления предприятием. Дело в том, что на определённых этапах жизненного цикла организации для дальнейшего успешного развития требуется дополнительный ресурс. Этим ресурсом может стать коуч, способный дать новый импульс личностному росту сотрудников, тренер, имеющий опыт для формирования нужных компании навыков, консультант, владеющий методиками диагностики системы управления и повышения её эффективности.

Ценность консультанта определяется не показателем IQ, а его опытом и умением этот опыт применить на благо консультируемой компании. Иногда, компания находит собственные ресурсы для того, чтобы самостоятельно перестроить систему управления под новые реалии. Однако, справиться собственными силами удаётся далеко не всегда. У владельцев и руководителей попросту может не хватать времени, чтобы заняться управлением изменениями, так как они сверх головы задействованы в оперативном управлении предприятием, где их энергия и способности жизненно необходимы бизнесу.

Итак, к работе с новой компанией консультант приступает, будучи вооружён знаниями, опытом и навыками, а недостающую информацию собирает в ходе диагностики и исследования рынка. Но это «в общем и целом», а если разбираться более детально, по функциональным блокам системы управления бизнесом, выясняется, что для разного функционала ценность прошлого опыта консультанта и объём требуемой новой, дополнительной информации сильно различаются. Например, решение ряда вопросов управления персоналом не зависит от особенностей рынка компании, а результаты прошлого периода никак не повлияют на методику бюджетирования. С другой стороны, полноценная маркетинговая стратегия вряд ли может быть сформулирована консультантом без личного участия экспертов рынка, а также без глубокого анализа сильных и слабых сторон компании.

На одном из бизнес-форумов мой коллега сравнил консультантов с пчёлами: летают от клиента к клиенту, опыляют. Сравнение довольно точное: в каждой компании есть свои удачные решения, и консультант собирает и распространяет их. Ну а использовать ли чужой опыт или заниматься самолечением, каждый владелец компании решает самостоятельно.