Термин «естественный отбор» из «Происхождения видов» Дарвина в русском переводе понимают неверно. Если бы эволюция работала по принципу «выживает сильнейший», то динозавров сегодня бы травили дихлофосом, а гибель тараканов оплакивали в учебниках по биологии. Правильная трактовка — «выживает самый приспособленный».

Определение сильнейшего не поможет бизнесу: победителю необязательно приносить прибыль компании, ему достаточно, чтобы проиграли другие. «Закон джунглей» работает с внешними конкурентами и не работает внутри компании.

Эта рассылка пригодится тем, кто хочет разобраться в коллективе и понять, какие соревнования приносят пользу, а какие — вред.

Корпоративная эволюция

Избежать внутренней конкуренции невозможно. Каждая компания проходит через эту стадию, как через этап взросления.

В 1996 году в книге «Спиральная динамика» Дон Бек и Крис Кован адаптировали для бизнеса теории американского психолога Клера Грейвза. Он утверждал, что любая социальная группа развивается по спирали и проходит те же стадии, что и взрослеющий человек.

Жизнь коллектива Грейвз поделил на семь культурных этапов:

— выживание;

— принадлежность;

— сила;

— правила;

— результат;

— согласие;

— творчество.

Каждый из этапов характеризуется своим методом работы, целями и потребностями сотрудников. Ожесточенная внутренняя конкуренция появляется на третьем этапе — этапе силы.

Компания взрослеет, вырастает из рамок семейного предприятия и нанимает сотрудников со стороны. Новым работникам кажется, что «свои люди» к ним враждебны. Они начинают защищаться, соперничать и управлять с позиции силы.

Некоторые компании быстро проходят эту ступень, другие на ней застревают.

Предположим, один предприниматель основал компанию по продаже холодильников. Это этап выживания — мелкий бизнес в сфере простых продаж.

Затем его брат разработал схему, как сократить потребление электроэнергии, сохранив качество заморозки. Предприниматель налаживает производство холодильников и начинает их поставки. Компания переходит на этап принадлежности — бизнес в кругу своих, по-семейному.

Со временем компания расширяется, штат разрастается до 200 человек, появляются подразделения. Руководители подразделений соревнуются за внимание владельцев — компания переходит на этап силы.

Но предприниматель продолжает вести бизнес по-семейному. Он «завис» в прошлом: не замечает внутренней конкуренции между отделами и убедил себя, что конфликтов среди сотрудников нет.

Это не позволяет компании перешагнуть на этап правил — этап, на котором бизнес-процессы строго регламентированы и правилам подчиняются все, включая руководство. Компания долго топчется на месте, из-за чего замедляется ее расширение и не увеличивается доход.

Если разные отделы компании находятся на разных этапах развития, компании трудно двигаться вперед. Руководство в семейной культуре не понимает проблему конкуренции у менеджеров. Вопрос мог бы решить регламент: четкие правила избавили бы сотрудников от соперничества и перевели компанию на следующий этап.

Если конкуренция есть, надо это признать и начать с ней бороться. Поощрять нездоровое соперничество — губить бизнес.

Неприятные последствия

Руководители думают, что внутренняя конкуренция поможет сотрудникам работать лучше. Они придумывают награды отличившимся и штрафы отстающим. Если награда — хорошая мотивация, то штраф — провал. Отстающие и так понимают, что они хуже. А теперь за это «хуже» придется расплачиваться. В буквальном смысле.

Руководители надеются, что штрафы подхлестнут отстающих бежать быстрее. На самом деле они вводят элемент страха.Страх не помогает стремиться к рекордам, страх вынуждает человека защищаться. Чтобы не быть оштрафованным, надо работать усерднее или дисквалифицировать соперников. Последнее проще — у человека часто срабатывает животный инстинкт.

В XVII веке английские моряки придумали способ борьбы с крысами. Они сажали в бочку двадцать крыс и оставляли их там на неделю. Через семь дней в бочке оставалась одна, самая сильная крыса, которая выжила, потому что съела сородичей. Эту крысу моряки выпускали на волю. Теперь она не покушалась на съедобный груз, а охотилась за другими крысами, потому что лучше всего умела это делать.

Некоторые люди не будут валить своих коллег даже под угрозой увольнения. Но случаи подсиживания и прямых провокаций в бизнес-кругах не редкость. Не стоит ставить сотрудников в безвыходную ситуацию и намеренно превращать их в «каннибалов».

Если человек работает хорошо, он не всегда может прыгнуть выше головы и улучшить результаты, чтобы побить конкурентов. Работник сомневаться в своих силах и боится проиграть в честном противостоянии. Поэтому усложняет жизнь конкурентам, к примеру, «итальянской забастовкой», когда все инструкции выполняются дословно. Или использует скрытый саботаж.

В кругах программистов известна история. Программу, написанную одним отделом, передали в конкурирующий отдел для доработки. Код был написан верно, но программа работала через раз. Причину неполадок нашли не сразу.

Оказалось, чтобы насолить конкурентам, автор вставил за границы видимого поля строку «#define TRUE FALSE //счастливой отладки, с*ки...».

Внутренняя конкуренция хороша в разумных пределах. Но когда качество, скорость работы сотрудников и отделов демонстративно сравнивают, одни становятся врагами для других. Вместо слаженной работы над проектом каждый отдел ставит препоны другому отделу: «мол, мы свою работу выполнили, а они вон возятся».

В 1990-х годах близкий друг и помощник Била Гейтса Стив Балмер ввел в компании «Майкрософт» систему группового ранжирования «Модель производительности». Каждый отдел вынудили разделить сотрудников на «передовиков», «успевающих», «середняков», «ниже среднего» и «неуспевающих». «Передовикам» выплачивали бонусы, «неуспевающих» увольняли.

Из-за этой политики компания потеряла хороших специалистов, которые ушли сами. Те, кто остались, делали все, лишь бы не оказаться в конце списка: саботировали работу других, утаивали информацию, сваливали вину.

Майкрософт терял кадры, прибыль, партнеров, которые не хотели работать с такой командой, и клиентов из-за внутренней конкуренции. В итоге, по оценкам за третий квартал 2012 года, все продукты Майкрософта: Офис, Икс-бокс, Виндоус Фон и остальное — принесли компании 17,4 миллиарда долларов. Меньше, чем продажи одной из моделей Айфона — 22,7 миллиарда долларов.

Если компания ежемесячно сравнивает ключевые показатели эффективности сотрудников, те стараются к каждой новой аттестации набрать как можно больше баллов. Цель работников в этом случае — не развитие в перспективе, а отсутствие провала во время ежемесячной проверки.

Продать как можно больше товара в месяц сотруднику важнее, чем выстроить долгосрочные отношения с клиентами. Работник концентрирует внимание на новых клиентах, а поклонникам бренда не сообщает даже о новинке. Это провальная политика. Доказано: старые клиенты приносят больше прибылии обходятся в семь раз дешевле.

Здоровая внутренняя конкуренция мотивирует сотрудников работать лучше. Но как только появляется страх потери денег или работы, конкуренция превращается в крысиные бои. Вместо улучшения качества работы, сотрудники плетут интригии подставляют друг друга. Побеждает самый хитрый и изворотливый. Но бизнесу не нужны те, кто лучше всего играет против своих.

Бизнес ищет игроков на поле команды конкурентов. Если футболисты во время игры начнут выяснять отношения, они могут забить мяч в свои же ворота. Чтобы этого не случилось, у команды есть тренер. В бизнесе это лидер коллектива.

Ответственный руководитель

В компании каждый отвечает за свое направление работы и компенсирует слабые стороны других. Сотрудничество здесь на первом месте. Но конкуренция мешает взаимовыручке. Руководитель должен найти способы объединить людей, показать им выгоду взаимной поддержки. От этого выиграет бизнес.

У крупного энергетического холдинга «ДТЭК» были проблемы в согласовании документов. Отделы работали каждый сам за себя и никак не могли договориться.

Тогда компания оплатила руководителям подразделений поездку на море. За командными играми и отдыхом люди познакомились и завязали приятельские отношения. Отделы стали помогать друг другу, легко решать общие вопросы и количество обработанных заказов у холдинга увеличилось вдвое.

Внутренняя конкуренция похожа на синдром чужой руки — психоневрологическое расстройство, когда одна рука действует сама по себе, независимо от желаний хозяина. Бывали случаи, когда эта рука душила своего владельца.

Так и с компаниями. Если отделы перестают конкурировать между собой, они работают на общую цель. Объединить их — задача лидера. В случае со всей компанией — руководителя.

Руководитель центрального почтового округа «СПСР-экспресс» Евгений Мочалов пришел в компанию в 2013 году. Первое, с чем столкнулся новый лидер, — внутренняя конкуренция среди филиалов.

Для решения проблемы вместе с кадровой службой Евгений разработал деловую игру. Он разделил 15 руководителей филиалов на два «племени»: молодых «Серферов» и матерых «Альфа». Команды выполняли задания на скорость и получали баллы.

Но потом в компании объявили общего врага — конкурентов. Информацию о противнике — логотипы и экономические показатели — вывешивали в коридорах, рисовали на плакатах, печатали в корпоративных буклетах.

«Племена» объединились для борьбы с общим противником. В результате игры вовлеченность сотрудников повысилась на 10%.

Руководитель должен регулировать конкуренцию так, чтобы она приносила пользу бизнесу: сотрудники сами улучшали показатели, отстающие подбирали «хвосты», люди хотели совершенствоваться, а не думать об угрозе наказания.

Если руководитель подогревает или игнорирует конфликты, поддерживает резкую критику, публично отчитывает провинившихся, сотрудники позволяют себе нездоровую подковерную игру.

Если начальник пресекает стукачество, поощряет сотрудничество и инициативность, соперничество становится дружеским соревнованием. Внутренняя конкуренция — борьба за внимание руководителя. От его отношения зависит, как она будет развиваться.

Полезное применение

Соревнование у нас в крови. В животном мире бывает, что волки забывают об охоте, а миролюбивые павлины бьются в кровь ради обещанной награды. Иногда приятно доказать, что ты лучший. Но совсем неприятно проигрывать.

Традиционная русская забава — мерятся силами на народных гуляньях. Выяснить, кто сильнее, Мишка или Гришка, и разойтись без обид и претензий. Так выглядит здоровая конкуренция.

Если на кону штраф или увольнение — ставки слишком высоки, чтобы рисковать. Сотрудник действует осторожно, по проверенным схемам. Такая работа не приносит гениальных идей или новых решений. И бизнес буксует.

Конкуренция хороша при приеме на работу. Когда кандидату требуется выложиться по полной, чтобы руководитель оценил не только его умения, но и потенциал. Здесь нет страха наказания: в случае поражения, человек просто ищет другую вакансию, он ничего не теряет. Но есть приз: заманчивая должность — это то, за что стоит побороться.

В российском офисе курьерской службы доставки «Неппост» кандидатам предлагали мыть посуду или полы на скорость. Согласившиеся прошли тест на стрессоустойчивость: клиенты часто относятся к курьерам неуважительно.

В салонах сотовой связи «Связной» соискателей делили на команды и предлагали за час сложить как можно больше бумажных самолетиков. Наниматели проверяли умение работать в команде.

Больше всех отличились в Гугле. На билбордах разместили математическую задачу. Ответ — адрес сайта, где можно было подать заявку на открытую в компании вакансию.

Соревнование за место оправдано. Когда сотрудник уже принят в коллектив, ожесточенная конкуренция мешает. Вместо того чтобы думать, как сделать полезное для бизнеса, работник соревнуется со старичками, борется с дедовщиной. Это разрушает атмосферу в коллективе и не дает компании двигаться вперед.

Залог здоровья

Конкуренция — вспомогательный инструмент. Она не может быть топливом бизнес-машины. Если руководитель подбрасывает дрова в печку конфликта, то на выходе он получит только дым и сгоревших на работе сотрудников. Конкуренция должна быть здоровой.

Создать в коллективе здоровую конкуренцию помогут следующие советы:

Установите правила игры. Условия соревнований должны быть понятны всем: в уставе записаны правила награждения и штрафы. Критерии победы помогут сотрудникам оценить собственный результат.

Дайте сотрудникам равные условия. Старт у всех должен быть равный. К примеру, в компании объявили, что к концу недели премию получит тот, кто обзвонит больше клиентов. Тот сотрудник, у которого нет доступа к клиентской базе, заведомо проиграл. Ставя работников в неравные условия, вы будите в них звериные инстинкты, заставляете играть грязно.

Наймите судью со стороны. Тот, кто будет оценивать результаты сотрудников на финишной прямой, должен быть непредвзят и справедлив. Человек из коллектива неосознанно выразит свое отношение к коллеге. Для оценки эффективности работников наймите временного специалиста или пригласите сотрудника из другого отдела.

Держите конкуренцию под контролем. Конкуренции нужен строгий контроль, а то она перерастет в офисную войну. Руководитель, как мировой судья, разрешит все конфликты и наложит вето, если соревнование станет неуправляемым.

Введите штраф за «неспортивное» поведение. Сотрудники должны бояться не последнего места в списке, а наказания за гадости друг другу. Объясните, что, подставляя коллег, никто не придет к победе. Задача здоровой внутренней конкуренции — рост работника, его личное стремление вверх.

Назначьте достижимые результаты. Сотрудникам надо видеть, что результаты в соревновании достижимы и их можно измерить. Нужен идеал, на который будут ориентироваться. Но результат конкретного человека не должен зависеть от показателей коллег. К примеру, приз получит не тот, кто будет лучше всех, а тот, кто продаст в два раза больше товара, чем он же продал в прошлом месяце.