Несколько лет тому назад автор этой статьи работал в крупной торговой компании, владелец которой придавал огромное значение стратегическому планированию. Маркетинговая стратегия компании была расписана в лучших традициях НЛП на уровнях предназначения, идентификации, ценностей и принципов в отношении заинтересованных групп: поставщиков, производителей, потребителей, торговых посредников, бизнес-сообщества, персонала компании. И мероприятия соответствующие были запланированы, и ресурсы выделены. Но как только речь заходила о налаживании скучных, регулярных процедур управления, отладке бизнес-процессов компании, собственник, а за ним и ряд ведущих менеджеров теряли всякий интерес, предпочитая заниматься более «высокими материями». На мой взгляд, банкротство компании, случившееся лет через 5 после нашего расставания, было закономерным явлением.

Начнём разговор о бизнес-процессах с определения, так как существуют разные трактовки этого понятия. Мы будем понимать под бизнес-процессами «систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы - результаты процесса". С учётом этого определения устное предание о правилах входной приёмки на складе бизнес-процессом не является («не регламентирован»), а наличие инструкции по работе с ксероксом ещё не доказывает высокий уровень управления на процедурном уровне («нет системы»).

 До определённого уровня развития компания вполне может обойтись без «регламентированной системы деятельности». Трудно в общем случае ответить на вопрос «когда пора прописывать бизнес-процессы?», однако, нет сомнения, что этот момент приближают

- рост количества персонала,

- рост количества уровней управления,

- рост количества подразделений,

- территориальная разобщённость подразделений,

- отсутствие или неразвитость единой информационной системы.

Итак, если в определённый момент развития компании вы обнаружили, что

- решения в компании принимаются не позволительно медленно,

- решения реализуются медленно и не качественно,

- периодически выясняется, что те или иные аспекты деятельности компании остались без контроля,

- среди сотрудников растёт психологическое напряжение, связанное с неурегулированностью прав, обязанностей, ответственности,

- выполнение элементарных рабочих операций требует непозволительно много времени, сил, телефонных звонков, согласований, служебных записок,

имеет смысл заняться регламентацией бизнес-процессов. Отметим, что в ряде случаев эту работу целесообразно провести, не дожидаясь указанных симптомов, например, в случае существенного изменения структуры управления или при внедрении новой информационной системы.

Вопросам описания и оптимизации бизнес-процессов посвящено много полезных материалов. В этой статье, не претендуя на методологическую новизну, я хочу высказаться по некоторым аспектам практической реализации этой работы. И начнём мы с

 

1. Выбора инструмента графического отображения бизнес-процессов.

Почему-то этому вопросу придают огромное, если не решающее значение. Выскажу крамольную мысль: программное обеспечение разработки бизнес-процессов имеет значение только в том случае, если разработка проводится с целью дальнейшего внедрения бизнес-процессов в информационную систему. Но современные ИС имеют собственные средства разработки БП, поэтому само по себе обсуждение ПО разработки БП потеряло смысл.

Вместе с тем, при обсуждении этого вопроса иногда забывают, что бизнес-процессы нужны не для разработчиков, а для участников, и важнейшим критерием выбора инструмента разработки БП является его доступность для них как на этапах согласования и оптимизации, так и на этапах исполнения и модернизации.

Автор имеет успешный опыт внедрения бизнес-процессов, прорисованных в графическом редакторе MS Word и печальный опыт наблюдения полной неразберихи в компании с БП, прорисованными в BPwin. Так что при выборе инструмента решаете сами – «вам ехать или шашечки?».

 

2. Модели “AS IS” и “TO BE”

Традиционная схема моделирования бизнес-процессов предполагает описание на первом этапе действующих процедур (модель БП “AS IS”) с последующей оптимизацией до модели “TO BE” («как должно быть»). Иногда заказчикам работы по оптимизации бизнес-процессов не понятно, зачем нужен первый этап. Они ожидают, что исполнители принесут в компанию готовые «правильные» бизнес-процессы, а разработку модели “AS IS” воспринимают, как попытку «накрутить» трудоёмкость.

Хочется предостеречь от такого подхода. Методика внедрения системы бизнес-процессов, не опирающейся на действующие процедуры, называется не оптимизацией БП, а реинжинирингом. Разница примерно такая же, как между терапией и хирургией, а к скальпелю обычно обращаются тогда, когда другого выхода нет. Подумайте об этом в момент принятия решения.

Описание бизнес-процессов “AS IS” позволяет выяснить существующие противоречия и провести первичную оптимизацию БП. Для этого модель “AS IS” должна быть обсуждена со всеми участниками БП и согласована с ними «под роспись».]

 

3. Оптимизация

«Оптимизировать» нечто можно только по определённым критериям. Оптимизировать бизнес-процесс можно по критериям стоимости, продолжительности, количества транзакций и т.д. Понятно, что эти критерии являются «внешними» по отношению к бизнес-процессу, появляются из более общего контура управления. Давайте подумаем, из какого?

Предположим, мы оптимизируем бизнес-процесс обслуживания клиента в магазине. Нам придётся выбрать критерий оптимизации – качество или стоимость. Если наш магазин – элитный бутик, то мы остановимся на первом критерии, если дискаунтер, то на втором. Таким образом, мы уже выбрали критерий оптимизации бизнес-процессов, определяя стратегию и позиционирование нашего магазина.

Именно так, с помощью критериев оптимизации, процедурный уровень системы управления (бизнес-процессы) подчиняется более высокому уровню – стратегии.

 

4. Внедрение

Вероятно, внедрение – это самый сложный этап работы с бизнес-процессами. Внедрение проходит гораздо успешнее, если поддержано информационной системой компании. Однако, такая возможность существует не всегда и не в полном объёме.

На этот случай хочется поделиться способом внедрения бизнес-процессов, названной нами «методикой контрольных карт», которая заключается в следующем. По всем БП составляются списки контрольных точек (контрольные карты), в которых мы будем контролировать соблюдение БП. Удобными контрольными точками являются моменты передачи документов, информации между сотрудниками. В этом случае «контролёром» может быть сотрудник, которому информация должна быть передана. Пример Контрольной карты представлен на рис. 1

 

Рис. 1 Пример контрольной карты бизнес-процессов

 

 

Форматы контрольных карт передаются участникам бизнес-процесса. «Контролёры» обязаны фиксировать в картах факты

·        Не предоставления информации,

·        Предоставления информации с опозданием,

·        Предоставления неполной или искажённой информации и т.д.

Карты собирает руководитель внедрения БП, анализирует их, обсуждает с участниками БП. Возможными последствиями могут являться:

·                   разъяснительная беседа с участниками БП,

·                   изменение БП, если выяснится, что БП был построен неверно,

·                   передача результатов анализа руководителю нарушителя БП для принятия решения о наказании.

 

5. Модификация

Жизнь не стоит на месте, поэтому рано или поздно разработанные бизнес-процессы потребуют коррекции. Чтобы БП, с одной стороны, соответствовали реальности, а с другой стороны, не мешали нормальному развитию компании, их нужно своевременно модифицировать, согласовывая новые редакции с участниками и доводя изменения до всех заинтересованных лиц.

Тогда система бизнес-процессов станет реальном инструментом повышения эффективности бизнеса на процедурном уровне.