Стариченко Вера
Тренд современного управления — использовать для решения практических задач бизнеса и управления эмоциональный интеллект. Это поистине уникальная способность человека: распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также умение управлять своими чувствами и эмоциями других.
В последнее время очень активно исследуются актуальные «боли» бизнеса. Аспектов несколько, но все единогласно признают, что главные проблемы — это персонал и получение клиентов.
Бизнес и управление пришли к необходимости учитывать индивидуальность и сотрудника, и клиента, т.к. изменились информационное пространство, рынок труда, поведение людей, отношение людей к себе.
Вы думаете, что если люди активны в тех же социальных сетях, то на работе они по-прежнему просто объект управления? Конечно же, нет!
Если не учитывать индивидуальность, то вы получите текучку кадров, сорванные поставки, невыполненные объемы продаж, склоки, конфликты и отсутствие лояльности к компании и владельцу. На этой основе невозможно выстроить клиентоориентированную стратегию. И тогда клиентов либо нет, либо их очень трудно и дорого получать.
На примере кейса отдела продаж моего клиента разберем, как работает эмоциональный интеллект на практике, и какой результат можно получить.
Поставить диагноз
Для любого бизнеса отдел продаж — это гордость, радость, источник благополучия и боль! У каждого она своя, конечно. Но в этом отделе продаж сложилась следующая ситуация.
В нем есть три категории продавцов:
-
«звезды» — 20%. Это хорошо, когда есть на кого равняться;
-
«середняки» — 65%. Составляют надежное ядро отдела;
-
«чемоданы» — 15%. Результат так себе, но и уволить их жалко, ведь какие-то продажи они делают.
Цель владельца — развитие и масштабирование бизнеса. Для реализации необходимо увеличить объемы продаж.
Но возникла проблема: «середняки» (а их 65%) не продают больше определенного уровня! Да, он неплохой, но не более. Обучение, различные системы мотивации не дают увеличения продаж.
В своей компании владелец создал дружескую и демократическую атмосферу в формате «мы все в одной лодке». И поэтому поставленный диагноз ситуации — конфликт интересов владельца и персонала («середняков»), неприятно удивил всех.
Чтобы выйти из конфликта, нужны управленческие решения: необходимо определить причины разногласий и откорректировать их.
Определить причины конфликта
С этого этапа мы начинаем работать, опираясь на эмоциональный интеллект.
Конфликт — это негативные эмоции и мысли. А они, в свою очередь, определяют действия, которые дают результат — продажи определенного уровня.
Брайан Трейси неоднократно доказал всем: «Ваши мысли служат главной причиной условий вашей жизни». А Дейл Карнеги дал рецепт: «Изменяя наши мысли, мы способны изменить нашу жизнь».
Поэтому «заглянем» в эмоции и мысли конфликтующих сторон, которые формируют действия и результат.
|
|
Владелец
|
Персонал
|
|
Мысли
|
-
Развитие бизнеса.
-
Масштабирование.
|
-
Стабильность.
-
Жизненный успех.
|
|
Эмоции
|
-
Бодрость.
-
Вдохновение.
-
Воодушевление.
-
Радость.
-
Удовольствие, и пр. «+» спектр.
|
-
Удовлетворение.
-
Интерес.
-
Стремление «+» до достижения уровня «жизненный успех» его среды и картины мира.
-
Потом «–» страх потерять то, что есть, при любых изменениях.
|
|
Ценности
|
-
Позитивный социальный отклик.
-
Социальный и личностный рост.
-
Повышение статуса.
|
-
Стабильность.
-
Безопасность.
-
Комфортные условия.
-
Удовольствия.
-
Гарантии.
|
У каждой сторон они оказались очень разными.
Идем дальше! Давайте посмотрим, как владелец и персонал относятся к мыслям друг друга.
|
Мысли
|
Владелец
|
Персонал
|
|
Развитие
|
-
Рост объема продаж.
-
Рост прибыли.
-
Новые знания.
-
Увеличение доли рынка.
-
Создание своего бренда.
-
Масштабирование.
-
Другая жизнь.
|
-
Повышение заработной платы.
-
Бонусы.
-
Дополнительные блага от компании.
|
|
Стабильность
|
-
Первый признак застоя.
-
Угроза потери доли рынка.
-
Нет новых идей.
-
Нет новых стратегий.
-
Нет новых клиентов.
-
Персонал не хочет обучаться новому.
|
-
Жизненный успех.
-
Стиль и образ жизни в их картине мира.
-
Гарантия благополучия.
-
Высокая самооценка достижений.
-
Авторитетность в своей среде.
|
Посмотрите, мысли о развитии и стабильности для владельца и персонала не имеют ни одной общей точки!
Стороны стремятся получить совершенно разный результат, находясь при этом в одной лодке.
Итак, мы определили мысли в причине конфликта интересов. Теперь разберемся с эмоциями.
Триггеры эмоций
Эмоции возникают тогда, когда есть какой-либо внешний раздражитель. Органы чувств человека принимают сигнал из окружающего мира. От них информация передается в мозг и там трансформируется в эмоцию, которая проявляется на внутреннем или внешнем уровне.
В качестве раздражителей выступают любые ощущения, явления и события. Эти внешние раздражители называются триггерами. Внешние триггеры запускают в действие психологические триггеры.
Психологические триггеры (от английского слова «trigger» — спусковой крючок) являются автоматическими поведенческими реакциями людей в ответ на внешний раздражитель.
Теперь рассмотрим действие этого механизма в нашем отделе продаж.
Владелец мыслит категорией «развитие» и в разговоре с персоналом он использует такие слова, как «другая жизнь», «сопричастны к деятельности», «новые навыки, новые знания», «другие достижения». Для владельца эти фразы являются триггерами положительных эмоций и смыслов.
А для персонала в их категории «стабильность» эти фразы означают:
-
«другая жизнь» = угроза уровню дохода, стилю и образу жизни в их картине мира;
-
«сопричастны к деятельности» = угроза потерять надежный и комфортный наемный труд, а предпринимательская деятельность в их стандартах мышления не является ценностью;
-
«новые навыки, новые знания» = угроза самооценке: «Мне это не доступно»;
-
«другие достижения» = страх потерять существующие достижения, если изменятся объемы продаж.
Мы видим, что для персонала они являются триггерами негативных эмоций, сопротивлением и нежеланием этих событий. А они могут произойти, если увеличится объем продаж. Круг замкнулся.
Мы определили мысли и эмоции, создающие конфликт интересов. Теперь нужно откорректировать причины.
Коррекция
Результатом коррекции должно стать взаимопонимание и взаимодействие сторон. С взаимопониманием мы разобрались — мы стали понимать эмоции и мысли сторон конфликта. Теперь следующий шаг — принять управленческое решение и непосредственно изменить мысли сторон.
Изменяем мысли владельца о развитии: собственные + мысли персонала:
-
рост объема продаж;
-
рост прибыли;
-
новые знания;
-
увеличение доли рынка;
-
создание своего бренда;
-
масштабирование;
+
-
повышение заработной платы;
-
бонусы за перевыполнение плана.
Изменяем мысли персонала о развитии: нивелируем негативные триггеры:
-
достижения каждого;
-
дополнительно станет возможно;
-
поэтапное обучение;
-
будут доступны новые удовольствия и возможности;
-
гарантии благополучия;
-
авторитетность в среде.
Изменяем мысли владельца о стабильности. Говорим о более высоком уровне за счет инициативы от персонала:
-
есть новые идеи, как работать с клиентами;
-
есть идеи, как увеличить лояльность существующих клиентов;
-
есть идеи, как заинтересовывать посетителей стать клиентами;
-
надо научиться лучше работать с возражениями.
Результаты управленческих решений:
-
Конфликт интересов исчерпан, баланс восстановлен.
-
Объем продаж вырос за месяц на 17%!
-
Стороны получили понимание, как на практике использовать возможности эмоционального интеллекта.
-
Стороны стали понимать, как результат зависит от мыслей.
-
Персонал приобрел внутреннюю мотивацию на активную деятельность и достижения.
-
Персонал стал проявлять готовность обучаться и вкладывать свое личное время в развитие бизнеса владельца и получать новые навыки.
-
Персонал в развитии компании стал видеть возможности личностного роста и увеличение своего благосостояния.
-
Благодаря лояльности персонала, владелец создал новую стратегию развития своей компании!
Управленцы не всегда готовы использовать новые подходы в своей деятельности. Но те, кто решился, выигрывают и становятся лучшими для своего персонала и своих клиентов.
. 
