Главные и второстепенные стейкхолдеры. Матрица влияния

При оценке каждого проекта можно выделить такие понятия, как важность и влияние.

Влияние – то, как стейкхолдер может повлиять на развитие проекта. Иными словами, может ли он принимать участие в управлении. Высокое влияние оказывают те, кто спонсирует проект, занимается бюджетированием или может подсказать ЛПР, что именно от него нужно.

Важность – то, как стейкхолдер может повлиять на результат проекта. Сюда можно отнести, например, стейкхолдеров-экспертов, у которых есть особые знания и умения, или партнеров, у которых есть необходимые вам ресурсы.

Существует четыре стратегии управления, которые соответствуют степени важности и влияния стейкхолдера.

Партнеры. От них зависит судьба проекта или сделки. Это единственные главные стейкхолдеры, все остальные – второстепенные. Соответственно, к их мнению надо прислушиваться, интересы – учитывать, потребности – удовлетворять. И каким-то образом повышать их заинтересованность в вас.

Консультанты. Как видно из названия, их стоит привлекать к работе в качестве экспертов. Обсуждать все мелочи с ними нецелесообразно, но стратегически важные решения необходимо согласовывать.

Поддержка. С ними нужно дружить, их нужно информировать. Управленческой роли поддержка не играет, но обсуждать с ними стратегию и заручаться поддержкой нужно, так как они могут повлиять на других стейкхолдеров.

Временные работники. Этих наименее важных стейкхолдеров стоит привлекать к выполнению конкретных практических задач. Информированность у временных работников должна быть минимальной.

Матрица и стратегии пригодятся для проектов и сделок с крупными клиентами. Как правило, в маленьких компаниях стейкхолдеры не оказывают существенного влияния, там рулят ЛПР. А теперь самое интересное – как выявить стейкхолдеров.

Как выявить стейкхолдеров

Для начала – когда их выявлять. Делать это надо обязательно до начала проекта, а не в процессе. Это поможет предотвращать возможные проблемы (а не решать их по мере поступления), что гораздо лучше с точки зрения здравого смысла.

Когда потенциальные клиенты готовы начать переговоры, собирайте команду и устраивайте мозговой штурм. Вам нужно выписать тех людей и организации, которые могут как-то повлиять на сделку. Для этого:

1. Загляните в открытые источники: официальные сайты, документы, соцсети, новости.
2. Используйте наблюдательность. Возможно, вы уже знаете стейкхолдеров, но не знаете, что знаете. Вспомните первую встречу: представитель клиента вполне мог назвать какую-нибудь ключевую фамилию.
3. Задействуйте связи. Если у вас есть знакомые в этой компании, порасспрашивайте их. Можно задавать вопросы и малознакомым сотрудникам, но максимально аккуратно и ненавязчиво. Также помогут приятели, которые сотрудничали с компанией в прошлом.

Когда список готов, нужно определить важность и влияние каждого. Подумайте, кому выгодна эта сделка, а кому нет, и кто может оказать наибольшее влияние на ход событий. У кого есть доступ к данным, и кто вам может помочь.

Распределите всех на матрице влияния и подумайте, как будете применять четыре сценария на практике: кого из главных стейкхолдеров придется убеждать, как вы будете это делать, и как станете общаться с второстепенными. Так у вас появится первоначальный план. Когда вы начнете работу, он поменяется, но направление у вас уже будет.

Вместо вывода

Выявить, проанализировать стейкхолдеров и составить план – само по себе непросто. Но это только начало. Важно периодически переосмысливать все, работать с заинтересованными сторонами и фиксировать основные моменты. Скорее всего, в будущем вам снова придется столкнуться с этими людьми или компаниями, и тогда вы будете во всеоружии.