Наверняка читатель видел рекламу аренды РОПа. За последние два года эта услуга стала трендом. Теперь ее рассматривают наравне с наймом РОПа в штат. По такому же принципу появился шеринг руководителей отделов маркетинга, рекрутинга и даже исполнительных директоров. Как это устроено? Кому подходит, а кому нет? В чем преимущества? Подробно рассмотрим в этой статье.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании (мы создали услугу шеринга руководителей, в частности РОПшеринга (аренды РОПа)). В продажах давно — 29 лет. К РОПшерингу пришел из консалтинга. Благодаря акселератору ФРИИ нащупал продукт. В середине 2019 года запустил РОПшеринг. Меня вдохновляет фраза Стива Джобса: «Инновации — это то, что отличает лидера от подражателя».

Исторический пример

Компанию Lamborghini не смогли спасти ни деньги инвесторов, ни перепродажа, ни современные технологии концерна Chrysler. Возродить легендарного итальянского автопроизводителя удалось только Audi. Секрет немецкого производителя оказался простым, но неочевидным.

Бренд Lamborghini активно развивался вплоть до 1970-х годов, выпуская трактора и спортивные автомобили. Он наращивал как экономический, так и интеллектуальный потенциал. Но в 1972 году по ряду причин, компания расторгла контракт на экспорт сельскохозяйственной техники в Южную Америку. В Lamborghini наступил кризис: основатель компании Ферруччо Ламборгини продал часть своей доли тракторного производства. Организация хоть и продолжила функционировать за счет реализации спорткаров модели Countach, но производство автомобилей покрывало только часть затрат. Ферруччо был вынужден продать оставшиеся пакеты акций швейцарским инвесторам.

Причинами произошедшего стали нефтяной кризис и падение стоимости машин. Кроме того Lamborghini столкнулась со срывом сроков поставки комплектующих и запасных частей. Так, приобретенные ранее машины, покупатели смогли получить только спустя два года. В 1978 году компания обанкротилась. В ходе торгов ее купили новые владельцы – братья Мимрам из Швейцарии. Позднее Lamborghini приобрела корпорация Chrysler. Ее разработчики активно создавали новую модель машины – усовершенствованный вариант Lamborghini Countach. Название новинка получила звучное – Diablo. Бренд Lamborghini приобрел былое величие и вскоре снова вышел на мировую арену.

Впрочем, не все финансовые проблемы были решены. Chrysler пришлось продать Lamborghini индонезийской фирме M’tec, которая не сумев исправить ситуацию в компании, передала ее концерну Audi AG. Только теперь удалось вновь запустить производство и нарастить продажи легендарного бренда.

В период с 2005 по 2016 год количество проданных автомобилей Lamborghini выросло с 1600 до 3457 в год, в то время, как сам Ферруччо Ламборгини продал немногим более 350 машин за все время владения компанией.

Существенный вклад в успех бренда внес талантливый управленец Стефан Винкельманн, который на сегодняшний день возглавляет три компании: Lamborghini, Bugatti и Audi Sport.

Так его описывает Джейсон Барлоу из журнала Top Gear: «Винкельман отслужил десантником в армии Германии. Одиннадцать лет проработал в Fiat Group. Его любимые Lamborghini – Miura Jota и 350GT. Он говорит, что учится у Уинстона Черчилля и любит книги Хемингуэя. Непринужденно общается на английском, итальянском, немецком и французском. Недавно итальянский истеблишмент наградил Винкельмана Большим крестом. Но орденоносец далек от самовозвеличивания: "Я получил его за Lamborghini. Важно, что это награда компании и команды, а не моя”.

Винкельманн является хорошим примером шерингового руководителя, компетенций которого достаточно, чтобы управлять несколькими производствами, дизайнерскими и конструкторскими бюро, дистрибьюторскими сетями и прочими подразделениями трех отдельных компаний в одном из самых сложных видов бизнеса. Несмотря на природную скромность он и сам признает это: “Из-за комбинации факторов наш бизнес наиболее сложный. Наши дизайнеры, инженеры, дилеры и поставщики, они все с ног сбиваются. Это действительно очень сложно. ”

Кстати, до Винкельманна Bugatti возглавлял Вольфганг Дюрхаймер, который одновременно являлся главным исполнительным директором еще одной компании — Bentley Motors Limited.

или шеринг руководителей – новое явление в практике менеджмента, которое позволяет компаниям дешевле нанимать эффективных руководителей и быстрее добиваться амбициозных целей. В то же время руководители, равно, как их подчиненные, больше зарабатывают и создают большую ценность для своих клиентов и общества в целом.

Простыми словами шеринг руководителей — это когда руководитель управляет не одним отделом, а несколькими в разных компаниях.

В компании мы нащупали эту модель к середине 2019 года. За предыдущие девять лет протестировали шесть вариантов, среди которых был приходящий РОП (руководитель отдела продаж) и акселератор для менеджеров по продажам. Услуга получила название РОПшеринг и ушла в народ. Спустя год появилась даже аналогичная компания с таким названием — “РОП шеринг”, а также несколько десятков других шеринговых операторов.

Целевой аудиторией этой услуги является малый и микро-бизнес. Среднее звено в таких компаниях отсутствует — менеджеры по продажам подчиняются напрямую собственнику. Это часто оправдано по двум причинам: во-первых, если менеджеров мало, то полной загрузки для штатного РОПа просто нет; во-вторых, прибыль такой компании нередко сопоставима с зарплатой руководителя.

Есть еще одна причина — сложный и затратный найм РОПа. Подбор руководителя отдела продаж потребует от собственника около 100 000 рублей и займет от одного месяца и больше. При этом нет гарантии, что удастся найти РОПа, который останется работать и выведет менеджеров на высокие показатели.

Найти руководителя отдела продаж — значит проверить одну или несколько гипотез. Гипотезой является каждый кандидат. Чтобы убедиться, что мы получили устойчивую положительную динамику в продажах нужно порядка полумиллиона рублей на подбор и зарплату РОПа. Если с первым РОПом не сложилось, то еще полмиллиона. Однако, если это РОП на аутсорсинге, то для проверки гипотезы достаточно 40 000 руб. Логично, что те, кто знают о РОПшеринге, сначала проверяют модель руководитель отдела продаж в аренду.

Стоимость удаленного РОПа плавно меняется в зависимости от количества менеджеров по продажам. Однако его функционал всегда остается полным — от подбора и обучения менеджеров до вывода на план продаж.

Сравнивая стоимость РОПа в аренду и штатного руководителя нужно учитывать еще юридический аспект. В первом случае отношения регулируются Гражданским кодексом, который полностью защищает интересы заказчика. Во втором — Трудовым кодексом, в котором позиции работодателя изначально слабее, чем позиции сотрудника.

Еще нужно обратить внимание на размер фиксированной части оплаты. В случае с РОПшерингом 71% оплаты привязан к результату — выполнению плана продаж. При этом план устанавливает заказчик. В случае со штатными РОПами конъюнктура рынка труда такова, что приходится предлагать большие оклады, т.е. переводить в фиксированную часть 50-70% от совокупного дохода.

Деньги, которые платит заказчик, попадают на баланс шерингового оператора и списываются раз в неделю, если работа проведена качественно. Когда менеджер уходит в отпуск, на больничный или на праздники, деньги не списываются. Также заказчик может поставить работу аутсорсингового РОПа на паузу.

По опыту общения с заказчиками знаю, что многих интересует как много зарабатывают шеринговые РОПы. Этот интерес связан с тем, на сколько квалифицированного руководителя они получат на проект. Зарплаты составляют до 300 000 руб. в месяц. Кроме того, в нашем случае РОП передает всю рутинную работу другим нашим сотрудникам и занимается только своим прямым делом — оказывает управленческое воздействие.

Благодаря одновременной работе в нескольких проектах, РОП на аутсорсинге имеет максимальную насмотренность. Он может предложить решение, которое активно используется в одной сфере бизнеса, но еще не распространено в другой. Прежде всего это касается автоматизации и маркетинга.

В нашей компании помимо РОПа можно арендовать руководителей отделов маркетинга, рекрутинга, закупок, а также финансового и исполнительного директоров. Это дает возможность получить слаженную управленческую команду по цене одного штатного руководителя, что открывает перспективы для собственника выйти из операционной деятельности.

Пообщайтесь с нашими руководителями в формате или приходите на

Самый частый запрос предпринимателей звучит так: «Мне нужно, чтобы они (сотрудники) работали”. Разные руководители вкладывают разные значения в слово »работали”, но после несложных расспросов всегда становится понятно, что нужен результат. Другими словами, по итогам работы должно что-то появиться нужного качества в заданном объеме.

Мне не хотелось бы называть целевой показатель «результатом”. Дело в том, что метрика результата учитывает факт достижения цели, но не учитывает объем затрат. Если мы говорим о достижении цели в условиях ограниченных ресурсов, то эту метрику нужно называть "эффективность".

Показатель эффективности можно определить в любой компании, в любом отделе, для любого сотрудника. В продажах это будет план продаж, в маркетинге — количество, качество и цена входящих заявок и т.д. Важно, чтобы его можно было масштабировать. Например, если продает собственник, то это может быть эффективно, но не масштабируемо. Нужно, чтобы продавал отдел продаж.

Шеринговый руководитель закрывает весь функционал, необходимый, чтобы вывести исполнителей на показатели эффективности. Для этого он разбивает работу с подчиненными на пять этапов:

• Подбор;
• Адаптация;
• Вывод на показатели интенсивности;
• Загрузка;
• Вывод на показатели эффективности.

В рамках каждого этапа есть дополнительные задачи: создание схемы материальной мотивации и системы ключевых показателей; настройка CRM и IP-телефонии; создание комплекта нормативных документов; администрирование базы знаний и т. д.

Дальше мы пройдем по каждому этапу чуть подробнее.

Процесс подбора мы уложили в недельный цикл с привязкой к дням недели. За выходные скринер обрабатывает выборку из 2000 резюме и отбирает 50 подходящих по формальным признакам. В понедельник и вторник квалификатор их обзванивает, делает первичную оценку и отправляет 8 кандидатов на первый этап собеседования. Первый этап проводит непосредственно шеринговый руководитель во вторник и среду. Он делает оценку и принимает решение кого показать заказчику на финальном собеседовании. Финалы проходят с участием заказчика в четверг и пятницу.

За 11 лет существования нашей службы подбора через нее прошло больше 20 000 кандидатов. Мы подбирали для Ростелекома, банка Тинькофф, Uber и еще десятков крупных и сотен небольших компаний.

Выход сотрудника на работу и адаптацию мы тоже стараемся привязать к дням недели и стартовать в понедельник. За первые два или три дня сотрудник получает всю необходимую информацию, а также доступы и инструктаж, чтобы уже на первой неделе начать выполнять свои обязанности. Это дает возможность увидеть человека в деле и своевременно исправить кадровую ошибку, запустив новый цикл подбора.

На этапе вывода на показатели интенсивности мы добиваемся, чтобы сотрудник выполнял свою работу в достаточном объеме. В случае с менеджерами по продажам — это количество звонков и встреч. Если говорить о маркетологе, то это количество проверяемых гипотез и выполненных задач. У рекрутера — количество циклов, которые он одновременно администрирует. И т.д.

Параллельно мы с заказчиком решаем вопросы, связанные с загрузкой исполнителя, будь то количество клиентов в воронке, бюджет на рекламу и проверку гипотез или доступ к базе резюме и доступность руководителей для проведения финальных собеседований.

Пятый этап повторяется ежемесячно. Он заключается в том, чтобы помочь исполнителю выйти на заданный показатель эффективности. Для этого шеринговый руководитель в индивидуальном формате обсуждает задачи, помогает найти узкие места и ускорить процесс. Правильный подход к этому этапу позволяет как минимум удвоить показатели. Благодаря этому для всех появляется финансовый интерес — для компании в виде прибыли, для сотрудника в виде зарплаты и для нас в виде премии, которую мы получаем при достижении показателей эффективности.

Эта “аркадиссея” была записана мною в 2021 году со слов нашего клиента — Аркадия Перепелицы.

Свой бизнес он начал в середине нулевых. Тогда Аркадий сделал передовой по тем временам тур-портал. Там можно было выбрать направление, оператора и даже оплатить путевку. Зарабатывал неплохо. Трафик был дешевый, конкуренты почти отсутствовали.

Перед тем, как начать с нами сотрудничать предложил созвониться.

- Мне Коля (менеджер по продажам, с которым мы работали в другом проекте) много про вас рассказывал.
- Приятно слышать. Постараемся оправдать ожидания.
- Он попросил меня рассказать вам про наши мучения с отделом продаж.
- Мне это было бы очень интересно. Прямо настоящий подарок!
- Я рад! С чего мне тогда начать?
- Начните с того времени, когда отдела еще не было.
- Хорошо. Когда мы начали, к нам клиенты приходили сами. Сначала размещались в каталоге, а когда видели, что идут продажи с нашего портала, то дополнительно заказывали рекламу. У меня был один единственный человек, который работал со всеми клиентами. Причем за голый оклад. Потом появились конкуренты, да еще кризис. Помните, в 2008 году. В общем я решил, что пора продавать активней. Нанял менеджеров. Вам интересно?
- Мне очень интересно. Чтобы вы в этом не сомневались, я могу сказать, что абсолютно все предприниматели недооценивают свою компанию и тот опыт, который в ней накоплен. Повторюсь, для меня это подарок.
- Ну, ок! Я подумаю над вашей мыслью о недооцененном опыте. Так вот, я нанял менеджеров. Сам размещал вакансию на hh, сам проводил собеседования. Прочитал книжку как это правильно делается.
- Успешно?
- Не могу пожаловаться. Для первого раза нормально. Сейчас я бы конечно не взял этих ребят. Ко мне вышли двое. Я учил их несколько дней. Рассказывал и про туристический бизнес, и про интернет, и про продажи. Посадил рядом с собой и слушал что они говорят. По несколько раз за день мы обсуждали что сказал клиент и как лучше закрыть сделку. Еще зачеты для них устраивал.
- Вы серьезно вложились в создание отдела.
- Я бы принял вашу высокую оценку, если бы не один важный нюанс. Очень быстро я понял, что больше так не могу. Это даже не “купи козу”, как в том анекдоте. Это полностью меняет твой привычный образ жизни.
- И что вы сделали?
- Конечно нанял РОПа. Я посоветовался с одним своим товарищем. Он же, кстати наш клиент, занимается майсом (MICE (от англ. Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions)) - деловым туризмом. Так вот он порекомендовал взять РОПа, который тоже будет продавать. Идея мне понравилась. Тем более, что у меня всего два менеджера, зачем им целый РОП, который будет заниматься только ими?
- Успешно?
- Нет. Этот РОП подгреб под себя всех колбасных клиентов и ребята, которых я нанимал в итоге уволились. Я решил, что РОП не должен продавать сам.
- Это логично.
- Но проблема в том, что ему же платить надо. Тем не менее я уволил старого РОПа, клиентов переключил на себя и начал одновременно искать и РОПа, и менеджеров. Мне кажется я жил в переговорке. По пять-семь собеседований в день. Плюс созвоны с кандидатами. С некоторыми договариваешься, а они не приходят. Ладно. В общем в один прекрасный понедельник ко мне вышли РОП и целых три менеджера. За первый месяц я улетел на миллион рублей, если все в сумме посчитать.
- Как у них было с продажами?
- До этого мы не добрались. Я послушал как они ведут наших клиентов, попробовал скорректировать, понял, что это бесполезная история и разогнал весь отдел продаж. Уволил всех одним днем.
- Я вам сочувствую. Что было дальше?
- О, вы не будете разочарованы. Чем дальше, тем интересней. Я пошел учиться. Купил за пятьсот тысяч учебный курс с коучингом. Ненавижу это слово! Я детально все записывал, задавал вопросы, знакомился с теми, у кого что-то получилось, выполнял домашние задания, заполнял чек-листы, готовил нормативные документы, настраивал CRM, ходил к своему коучу, который контролировал, чтобы я не отклонялся от роадмэпа - еще одно словечко - и укладывался в график. Нет, ну это конечно принесло свою пользу, но вымотало меня окончательно. Я понял, что теперь я знаю миллион всего на свете об отделе продаж, но даже под дулом пистолета не буду им заниматься.
- Учитывая, что отдел у вас есть, возникает вопрос кто же его все-таки построил.
- Ох, не торопитесь. Это еще не все. Я нанял консультантов.
- И как?К ним у меня претензий нет. Они наняли и обучили хороших ребятишек, взяли их за яйки и вывели на нужные показатели. Проблемы начались, когда проект закончился и мы с консультантами попрощались. Отдел начал расползаться. Вот тут я забегал как волк в старой такой игре “Ну погоди”. Помните, была в советское время?
- Конечно!
- Один не вышел, другой забил на CRM, третий начал левачить. Я говорю - ребята, вы чего? Нормально же все было.
- А что РОП? Они же оставили за себя РОПа?
- РОПа ребята заклевали. Без консультантов он оказался нежизнеспособным.
- Печальная история.
- Я в сотый раз начал все с нуля. Нанял Колю и еще одну девочку. Сейчас остался только Коля. Но он мне нравится. На него можно положиться. И вот вы. Может с вами наконец получится.

Позже мы взяли к ним еще двух менеджеров и работаем до сих пор.