Различие между методиками - «скрипт» и методикой «алгоритм разговора – скрипт в виде контрольных вопросов».

Задача обеих методик использования «скриптов» и «методики контрольных вопросов» одна и та же – повышение эффективности контактов с клиентами, но между ними есть существенные различия.

Традиционное понимание скриптов – это описание «речевых модулей», которые должен использовать менеджер в ходе контакта с клиентами. Эта технология пришла из схемы теле маркетинга, используется в различного рода кол-центрах и на данный момент необоснованно разрекламирована.

О плюсах этой методики много написано и многие консультанты оценивают ее как единственно возможную с точки зрения повышения эффективности контактов, но для нее характерен целый ряд недостатков.

1. Она эффективна для начинающих менеджеров, для опытного продавца она не эффективна, так как он пользуется уже «наработанными» своими речевыми модулями.

2. Контроль за эффективностью скриптов можно осуществлять либо за счет прослушивания разговоров, либо за счет показателей конвертации, но в этом случае должна постоянно контролироваться статистика.

3. Она эффективна для «простых» продаж, а не «сложных» продаж на промышленном рынке, так как там необходимо учитывать необходимость продолжения контакта. Т.е. есть целый ряд видов продаж, где использование такого типа скриптов не эффективно.

4. В этой методике отсутствует требования к сбору информации, т.е. задача сводится к выяснению потребностей и преодолению возражений.

Часто при использовании этой методики может быть эффект «выжигания» существующей клиентской базы. Сделал звонок, клиента ничего не заинтересовало, как следствие, он попал в базу «отказников», хотя может обладать большим потенциалом продаж.

5. При использовании скриптов не собирается и не фиксируется информация о клиентах, хотя частично в компании она есть, но при организации текущей работы в отделе продаж на это акцент не делается.

Методика «контрольных вопросов» имеет несколько другую логику, она не

является отрицанием «традиционного скрипта», а является его логическим дополнением, которое в разы эффективнее при использовании.

a. в этой методике основанной акцент делается не на эффективность «речевых» модулей, а на эффективность сбора для использования её в последствии,

b. для использования этой методики основа контроля является не соблюдение «правильности» использования речевых формул, а контроль за сбором информации по клиенту по определённому алгоритму,

c. суть этой методики заключается в заполнение «отчета о контакте», по сути специализированной формы – бланк, в котором фиксируется конкретная информация, которая разбита по логическим модулям, где каждый модуль = оценка сбора информации.

При этом каждый модуль – блок структурированной информации, которая позволяет сделать определенные выводы о клиенте,

d. при этом эффективность контакта = эффективность сбора информации на этапе первичного контакт является ключевой, а не отправка коммерческого предложения (отправка КП может быть только после завершения сбора информации, а не раньше),

Базовая структура - алгоритм разговора с новым клиентом.

При использовании этой методики – «список контрольных вопросов» отправной точкой является не «традиционная» последовательность этапов продаж:

Подготовка,

Установление контакта,

Выявление потребностей,

Презентация,


обработка возражений,

Завершение сделки.

а детальная проработка одного из этапов продаж, который позволяет сделать квалификацию клиентов – его оценка возможного потенциала или соответствие понятию ключевых клиентов для компании.

В «традиционных этапах продаж» этап «квалификации», как правило, выпадает. Хотя на самом деле это один из ключевых элементов эффективности работы менеджера по продажам от эффективности которого зависит формирование клиентской базы.

Методика «контрольных вопросов» позволяет выделить этот этап и дает возможность его контролировать с помощью формальных методов.

Цель использования этой методики – возможность определения соответствия клиента определённый формальным критериям определения внутренним критериям «целевых клиентов компании».

Т.е. в конечном счете у них должно быть:


А) постоянная потребность в услугах компании,

Б) постоянный и стабильный поток заявок и обращений в компанию,

В) финансовая стабильность с учетом нынешних реалий,


Г) стабильность и перспективность их развития.


Общая последовательность логических блоков при квалификации клиентов.

Приведенная выше схема носит общий характер, которая показывает общую логику выделение

логических блоков. Они детализируется применительно для конкретного товарного рынка и компании.

При ее использовании «речевые формулы» или «вопросы», которые должен задать менеджер не контролируются и формально, то «что и как он говорит» – это личное право. Но результат эффективности коммуникации определятся достаточно просто – информация собрана или нет.

Использование этой методики позволяет избежать три основные проблемы для текущей работы менеджера:

1 Отправка КП «вхолостую» без обязательного сбора информации, т.е. его эффективность в виде количества отправленных КП достаточно легко проверяется.

2 Позволяет определить перспективность клиента с точки зрения количества времени которую целесообразно на него тратить,

3 Позволяет определить перспективность клиента с точки зрения дополнительного количества времени, которое целесообразно тратить на разработку данного клиента.

Особенность использования этой методики для руководителя отдела продаж – методика контроля за эффективностью использования.

В данном случае в роли руководителя отдела продаж может выступать тот, кто будет контролировать текущую работу менеджера.

а) Инструмент (алгоритм) становится рабочим только после того, как он будет воспроизведен не менее чем Х * 27 раз в течении периода. Х – это разовая величина, например в течении дня сбор информации по 5 новым клиентам.

б) Только через повторение он доводится до автоматизма у менеджера.

в) Сознательность менеджера – это вещь довольно условная. В этом смысле, как не очевиден факт, что это делается в его интересах, до тех пор пока он не убедиться, что действительно ему помогает работать, он будет объяснять, что это все «ерунда».

г) При использовании любой технологии, даже для этой необходим элемент принуждения в течении определённого времени.

е) При этом можно выделить 2 этапа при ее использовании. 1 этап – «внедренческий».

На этом этапе основная задача – заставить менеджера его использовать, при этом основная задача научить его пользоваться ею и собирать информацию о клиенте.

- При этом он будет «тупить», объясняя, что (а) не видит смысла в столь подробной информации, что (б) она ему вообще не нужна, так как его задача продавать, а не собирать информацию.

- При этом у него действительно могут быть сложности, когда ему надо собрать информацию по некоторым темам.

- Список вопросов в виде традиционных скриптов не эффективен, так как вопросы, которые надо задавать носят ситуационный характер и реально зависят от индивидуальности и профессиональной квалификации менеджера и его опытности.

- Т.е. на этом этапе может требоваться «помощь» как можно выйти на тему или как задавать вопросы по интересующей теме для заполнения – анкеты первоначального контакта с клиентом.

2 этап – «рабочий».

- Это процедура носит «полуавтоматический» характер, который тоже требует повседневного контроля, но несколько иного.

- Контроль осуществляется в виде обсуждения информации, которая получена в ходе первоначального контакт и зафиксирована в анкете первоначального контакта с клиентом.

- При этом основной акцент делается на обсуждении оценки перспективности данного клиента и того, что надо сделать для развития данного клиента.

- Это должно быть стандартной процедурой в ходе управления отделом продаж, т.е. сам по себе факт заполнения анкеты должен дополняться обязательным обсуждением информации, которая собрана.