Урванцев Алексей

Несколько лет назад взял на работу новых сотрудников.

И две девушки — новичок и «ветеран» — три недели работали за соседними столами.

Кроме плана по продажам, у сотрудников был норматив — 50 звонков в день на каждого.

Где-то через неделю по ежедневным отчетам я заметил, что количество контактов у новичка никак не может дойти до плановой цифры, а у «ветерана» начало снижаться.

Сначала — 47, на следующий день 45, потом 40, 38, 35 звонков…

Причем снижение было у менеджера, которая до того с легкостью делала до 60 звонков в день…

• — Ольга, что происходит?
• — Алексей Сергеевич, я же хочу хорошо прорабатывать каждого клиента, а не просто отбарабанить текст! Не успеваю качественно пообщаться за это время. Пусть будет меньше звонков, зато больше результата!

Я было поверил и закрыл глаза на снижение контактов. Вроде бы очень правильные слова.

«Хочу результата… лучше меньше, да лучше…»

Только через пару недель никакой пользы, кроме вреда, от этого «послабления» замечено не было.
Наоборот, слетела пара постоянных клиентов, которых она вела, и планы по продажам и по количеству сделок в этом месяце не были выполнены.
Присмотрелся к этим девушкам и понял-таки, почему снизилось количество контактов и итоговые показатели. Батюшки-светы!
А они у меня сдружились! Сдружились и с удовольствием общаются в рабочее время.
Треплются о концертах, тряпках и парнях, делают друг другу прически прямо на рабочем месте…
Полное «командообразование»…
Еще бы: какие там 50 звонков и план по продажам, если есть дела поинтереснее…
Решился вопрос очень просто. Территория офиса позволяла, и мы их рассадили по разным кабинетам.
В первый же день менеджер «ветеран» сделала 50 плановых звонков (с отправкой предложения по факсу или имейлу) уже к 15 часам (начав работать в 9).
Оставшиеся три часа до конца рабочего дня переносила отчеты в CRM…

Вероятно, вы хотите сказать:

«Зачем были нужны эти 50 звонков? Ведь руководителю нужен конечный результат — высокие продажи, а как он будет достигаться, какая разница? Зачем изматывать себя этими десятками звонков? Не лучше ли сначала хорошо прицелиться и сделать всего пару звонков, но результативных, чем бомбить клиентов спамом?»

Даже если персонально у вас такой вопрос не возник, регулярно слышу его во время проектов по организации отделов продаж и тренингов по продажам.
Знаете ли вы, что одно из правил эффективных продаж «сформулировал» герой соленых анекдотов поручик Ржевский?

Поручика спрашивают:

• — Скажите, Ржевский, как у вас получается привлекать барышень? Вы всегда в центре внимания, в вас все время кто-то влюблен… Поделитесь секретом!
• — Ха, корнет, все на самом деле просто! Каждый раз, когда я вижу незнакомую красавицу, то сразу подхожу и заявляю: «Мамзель, а пошли со мной в койку!»
• — Как в койку?!! Вот так сразу?.. За это же можно по морде!
• — Да, корнет, все верно, бывает и по морде…
• Но, ты знаешь, ЧАЩЕ — В КОЙКУ!!!

Смех смехом, но скажите, сколько раз в день ваши менеджеры по продажам контактируют с клиентами? Сколько они делают звонков и встреч в течение рабочего дня?

Назовите цифры!

Десять звонков? Пятнадцать? Двадцать? Одна встреча в день? Две?

Наши наблюдения показывают, что чаще всего в обычных отделах продаж средний сотрудник делает не более пятнадцати телефонных контактов и не более двух встреч с клиентами в день.

А ПОЧЕМУ ТАК МАЛО?

Возьмем, например, продажи по «холодному» рынку.

Почему абсолютное большинство продажников терпеть не могут «холодные» звонки? Ответ очевиден: потому что они вызывают огромное количество отказов и возражений.

И получается, что если сотрудник сделает за день 10–15 звонков будущим клиентам, то, скорее всего, получит столько же и отказов.

• «У нас уже есть поставщики».
• «Нам ничего не надо».
• «Мы вас не знаем».
• «Только что закупились».

Список возражений известен и повторяется от бизнеса к бизнесу.

А вот если продажник сделает не десять, а сорок-пятьдесят звонков (да хотя бы тридцать — тоже лучше, чем пять или десять!), то в несколько раз повысит вероятность попадания на того клиента, которому именно сейчас нужны ваши услуги.

Может быть, сегодня его подвел постоянный поставщик, и прямо сейчас клиент думает, кем его заменить.

Возможно, на 50 звонков вы получите 49 отказов, но одна сделанная продажа окупит все затраченное время.

Конечно, телемаркетинг не единственный метод продаж.

Конечно, с клиентами «нужно чаще встречаться».

То, что на личных встречах обычно продается легче и больше, знает любой продажник.

По статистике, если рассматривать конечный результат звонков и встреч в продажах, одна встреча эквивалентна примерно 15–20 звонкам (1).

Соответственно, можно рассчитать ежедневный план по контактам, если менеджер не только использует звонки, но и выезжает на личные встречи к клиентам.

Если менеджер В СИСТЕМЕ, то есть РЕГУЛЯРНО делает каждый день:

• 50 звонков, или
• 30 звонков плюс одну встречу, или
• 10 звонков плюс две встречи, или
• 3 встречи с клиентами,

то, как правило, у такого сотрудника С ПРОДАЖАМИ ВСЕ В ШОКОЛАДЕ, и он может не ходить ни на какие тренинги (если, конечно, его товары или услуги вообще нужны клиенту).

«Правило поручика Ржевского» применительно к продажам звучит так:

КОЛИЧЕСТВО ВХОДЯЩИХ КОНТАКТОВ ПРЯМО ПРОПОРЦИОНАЛЬНО КОЛИЧЕСТВУ ИСХОДЯЩИХ!

Подключайте к успеху продаж законы статистики — и повышайте вероятность нужных вам «удач» и «случайностей». Кстати, ведь и 50 звонков — не подвиг, а «норма жизни».

Обычно у тренинговых и консалтинговых компаний летом бывает затишье в заказах.

Большинство консультантов и тренеров (если они не занимаются специальными выездными тимбилдинговыми программами) старается ударно потрудиться весной, чтобы летом не протянуть ноги.

А у нашей компании летом 2007 года было полно работы безо всяких «тимбилдингов» и прочей летней «анимации».

В июне и июле набирались полные группы на «Мастер активных продаж», на «Отдел продаж как автомат Калашникова» и другие тренинги.

Причем сделано это было силами всего двух сотрудников.

В июне на работу попросилась бывшая участница нашего открытого тренинга по продажам:

«В августе переезжаю в другой город на ПМЖ. С работы уже уволилась. Можно ли у вас поработать пару месяцев временно?»

Взяли на условиях сдельщины.

То есть зарплата у девушки зависела не только от уровня продаж, а в большей части от количества ежедневно выставленных предложений.

План по контактам был поставлен — 70 звонков в день.

Все, что от нее требовалось, — это дозвониться до ЛПР и отправить по факсу или почте приглашение на тренинг.

Отметить контакт в отчете, а на следующий день перезвонить и спросить, как впечатление.

Выслушать ответ. А дальше три варианта действий:

• А) Если клиент соглашался участвовать — просто отправить типовой договор или счет по факсу.
• Б) Если клиент отказывался — говорить «Спасибо за обратную связь! Можно мы будем Вас иногда приглашать на такие мероприятия?» и НЕ работать с возражениями и отказами.
• В) Если клиент задавал вопросы по тренингам, на которые она не могла ответить, — просто переключать его на более опытную сотрудницу, которая работала рядом.

По этой простейшей технологии менеджер-новичок на третий день вышла на уровень 70 ежедневных контактов.

Но через пару недель заболела и вернулась через 3 дня.

Придя на работу, сказала:

«Раз зарплата зависит от количества контактов, я эти дни отработаю».

С легким скептицизмом я разрешил такую отработку, а потом с удивлением наблюдал, как в первый день она отчиталась о 90 звонках, на второй — о 103, на третий — о 110…

Причем я знаю, что там не было приписок, так как по ежедневным отчетам делался выборочный контроль.

Утром я звонил по трем случайно выбранным контактам из вчерашнего отчета и спрашивал:

«Помогите нам, пожалуйста, повысить качество работы наших клиент-менеджеров. Скажите, пожалуйста, какие впечатления оставил вчерашний разговор с менеджером Ириной?»

И если бы в ответ раздалось «Какой такой разговор? Не помню…», то это было бы «первым китайским предупреждением» для сотрудника.

То есть этот день работы мы бы не стали оплачивать.

Естественно, она знала о наличии контроля.

В таком бодром режиме — более чем по сотне звонков каждый день — эта замечательная девушка продержалась чуть больше недели.

Да, приходила без опозданий и сразу, без традиционной утренней «раскачки» («А поговорить?») начинала звонить клиентам.

Да, успевала пообедать за 40 минут.

Да, пила чай не двенадцать раз в день, а всего два раза, и то каждый раз максимум минут по пять.

Да, на работе разговаривала только с клиентами, а на личную болтовню у нее просто не было времени.
Да, уставала.

Но разве такой стиль работы не должен быть нормой в хорошем отделе продаж?

А результатом были довольны и она, и работодатель, и в итоге клиенты.

Как я уже сказал, в межсезонье у нас были набраны полные группы на тренинги, причем только за счет массовости работы продавца, без работы с возражениями и так называемого дожима.

Конечно, вы можете сказать, что это нереально — сделать столько продуктивных звонков за день. Ведь на менеджере по продажам лежит куча обязанностей, кроме собственно переговоров с клиентами.

Здесь и поиск «холодной» базы, и занесение данных в CRM, и оформление и отправка документов по сделкам (счета, спецификации, договоры, акты…), и выдавливание дебиторки, и доставка товара, и многое другое…

В некоторых компаниях умудряются на менеджеров по продажам повесить еще и закупку товаров…

Да, все верно.

Если у нас менеджер ПО ПРОДАЖАМ занимается кучей не основных, а вспомогательных рутинных задач, то чего же мы хотим? Ведь времени на основные задачи, переговоры с клиентом у него просто не остается.

Сами продажники говорят:

«…Согласна по поводу рутины. Это занимает 80% времени. И тонкая грань между „просто поддерживайте все в порядке“ стирается. В итоге выполняешь все: логистику, первичную бухгалтерию, уборку, обслуживание офиса, рекламу, контакты с подрядчиками. Иногда и не до продаж…» (2)

Опять все упирается в организацию работы.

В то, «как у вас здесь все устроено».