#4 Решатели проблем

Основные характеристики

• Надежны, откликаются на запрос как внешних, так и внутренних участников сделки.
• Прилагают усилия к тому, чтобы все проблемы были решены.
• Добросовестные.

На решателей приходится 14% выборки — самый низкий процент среди типажей. Вообще каждый менеджер должен решать проблемы клиента, но эти в лепешку расшибутся, чтобы выполнить все, что пообещали во время переговоров. Также некоторое время после сделки следят, чтобы у той стороны все шло по плану.

#5 Чемпионы

Основные характеристики

• Всегда имеют собственные, отличные от других взгляды.
• Разбираются в бизнесе клиента.
• Любят спорить.
• Подталкивают клиента к решению.

Их, как и строителей отношений, 27% из подборки. Самое главное качество чемпионов — прекрасное знание бизнеса клиента. Именно поэтому они могут спорить с ними на равных. Таким образом им удается убедить кого угодно посмотреть на проблему с другой стороны, поменять мнение, принять нужное решение. Не боятся высказывать собственное мнение, даже если оно не совпадает с политикой компании.

Их энергия и напор заставляют менять решение не только клиентов, но зачастую и собственных руководителей. С точки зрения всех, чемпионы уступают строителям отношений, но статистика говорит об обратном: количество сделок у них больше.

Руководителей отделов продаж попросили назвать своих лучших менеджеров именно по количеству заключенных контрактов — «звезд». Такие предсказуемо встречаются в каждом типе, но среди чемпионов их гораздо больше.

Выводы ломают привычную картину мира продажников. То есть как: не надо сглаживать углы и прибегать по первому требованию клиента, и даже можно с ним не соглашаться?

Почему чемпионы эффективнее других

Диксон и Адамс подчеркивают, что забивать на строительство отношений, конечно не стоит. Но наладить диалог и понять друг друга стоит в начале сотрудничества, а прибегать по первому зову клиента и уступать любому требованию нельзя — это приведет к катастрофе ваш бизнес.

Поэтому постоянно пытаться проникнуть в зону комфорта клиента, как это принято в традиционных продажах, нецелесообразно. Чемпионы поступают иначе: они мягко, но настойчиво выталкивают клиентов из этой зоны — и в итоге заключают больше сделок. В чем их секрет? Авторы выделяют три особенности, которые помогают им быть эффективнее других:

Определяющие качества Чемпиона — способность обучать, адаптировать предложение и контролировать.

Хорошая новость: чтобы набрать в отдел продаж команду чемпионов, не обязательно убивать тех, кто под нужные критерии не подпадает — можно перевоспитать старых сотрудников.

Как вырастить чемпионов из того, что есть

Разберем по пунктам. Первое качество, способность обучать. Мы уже вскользь касались этого вопроса: продажник может научить чему-то клиента только тогда, когда досконально знает его бизнес. Значит, задача руководителя — дать всю доступную информацию, а менеджера — впитать, проанализировать и с учетом всего помочь клиенту.

Второе — способность адаптировать предложение. Когда продажник понимает бизнес клиента, он осознает и его возможности. Остается принять решение и правильно озвучить его нужным людям в компании клиента. Для этого менеджер должен уметь убеждать. В книге описывают 6 шагов, которые помогут это сделать:

1. Внушить доверие. Сделать рациональное замечание. Например: «У вас в баре холодильники занимают слишком много места».
2. Высказать другую точку зрения. «В баре по соседству планировка такая же, но холодильники гораздо меньше, и могут работать сразу три бармена, а не два, как у вас».
3. Отметить серьезность проблемы. «Два бармена не успевают обслужить всех клиентов, и они уходят в заведение через дорогу, а вы теряете прибыль».
4. Рассказать, как это отражается на бизнесе. «Если посчитать, в среднем вы могли бы заработать на 25 тысяч больше — за одну ночь».
5. Предложить идею. «Холодильники поуже и повыше освободили бы место для третьего бармена».
6. Предложить готовое решение. «У нас как раз есть пара вариантов, которые вам подойдут».

Тут всплывает еще один момент, отличный от традиционной модели продаж. В то время как мы привыкли выходить на ЛПР и игнорировать остальных, авторы предлагают поговорить сначала с подчиненными — а они уже сами убедят начальство.

Третье качество — контролировать продажи. Речь о деньгах: по статистике, приведенной в книге, 75% продажников ждут, когда клиенты назовут сумму сделки — и столько же клиентов ждут первого шага от продажников. Поэтому не нужно бояться делать первый шаг. Тем более, когда вы в курсе финансовых возможностей клиента. (Смотрите пункт 1.)

Заключение

Конечно, с тезисами можно спорить. Тем более, что сомневаться полезно: критическое мышление заставляет нас развиваться. Мы изложили лишь часть мыслей из книги «Чемпионы продаж», а она в свою очередь представляет лишь одну из стратегий по выходу B2B-сегмента из кризиса. Чтобы понять, подходит такая модель вам, стоит подробнее изучить первоисточник ну и попытаться классифицировать менеджеров — вдруг у вас уже есть целая команда чемпионов.