Лабокайте Виктория

Один из законов диалектики утверждает, что да, рано или поздно количество должно перейти в качество. Применение этого закона к продажам должно было бы означать, что чем больше усилий мы прилагаем к продаже, тем больше вероятность перехода этих усилий в качество – иными словами, в продажу.

Наше общение с большим количеством продавцов, увы, не подтверждает теорию перехода количества усилий в качество продаж, без контроля качества усилий. При этом большинство продавцов самых различных отраслей сходятся во мнении, что усилий сегодня для продажи приходится прилагать как никогда много, а выхлоп все меньше и меньше.

Коллеги в Англии рассказывали, что в «стародавние времена» наблюдали продавца в Xerox, который по навыкам продаж сильно отставал от других, но при этом продавал больше, чем самые искусные продавцы. Загадка! За ним пронаблюдали. Что же он делал? Утро этого продавца начиналось с того, что он садился в машину, приезжал в крупный офис-центр и обходил все офисы, находящиеся в здании, задавая при этом один единственный вопрос: «Вам нужен Xerox?». То есть настойчивость продавца, и количество усилий неизменно приводили к высокому качеству результата. Этот рассказ вызвал у меня приступ зависти. Ну почему, почему мы все еще не живем в том прекрасном мире В2В продаж, где управление производительностью (количеством звонков или встреч) приводит к росту продаж? И как, в конце концов, расстаться уже с этой иллюзией, а главное помочь расстаться с ней тем продавцам, которые все еще продолжают измерять и управлять своей деятельностью через количественные показатели встреч и звонков?

Далеко за примером ходить не нужно. Вот клиент небольшой компании попросил проконсультировать продавца. Продавец показывает мне результаты своей работы. За несколько месяцев работы собраны контакты 890 человек в разных компаниях, совершены 943 полезных действия (звонка или письма), получено 750 отказов и отсрочек, 5 продаж, и примерно 200 условных прогресса (назначены последующие действия с клиентами). На мой вопрос о том, есть ли статистика причин отказа – ответа нет. На мой вопрос, что включают в себя отсрочки и известны ли причины отсрочек – ответа тоже нет. Иными словами, есть количественный анализ, но совершенно отсутствует анализ качественный. В принципе можно продолжать собирать контакты, звонить и писать. Но для того, чтобы данный продавец окупил себя и что-то еще заработал свыше самоокупаемости, цифры должны быть увеличены на порядок, а рабочий день продавца – составлять не менее 56 часов. В принятом временном исчислении на планете Земля это не представляется возможным. Поэтому остается лишь второй способ - проанализировать причины отказа и дальше в зависимости от причин:

• менять свое представление о целевой аудитории;
• менять место поиска целевой аудитории;
• менять продукт;
• менять цену;
• работать над навыками продавца (здесь опять же нужно понять, над какими именно навыками).

В больших компаниях проблемы те же, только увеличенные в масштабе. Есть правда один плюс: там можно собрать статистику эффективных и неэффективных продавцов и в этом случае при сравнении показателей на разных этапах чуть проще делать выводы относительно навыков каждого из продавцов. Но у многих ли руководителей хватает на это времени?

Что же можно предложить руководителю сегодня для качественного анализа процесса продажи?

В первую очередь выбор методов будет определяться той информацией, которая необходима для оценки качества действий продавца. В больших В2В продажах, кроме информации о количестве звонков, встреч и предложений, такой информацией может быть:

• наличие у продавца формализованных критериев, по которым он оценивает потенциал клиентов и решает, куда он тратит свои усилия.

А внутри конкретного клиента:

• количество и качество собранных потребностей;
• наличие в контактах людей влияющих на решение и принимающих решение;
• понимание процедуры принятия решения;
• знание критериев принятия решения;
• наличие союзника в компании покупателя;
• информация о конкурентах.

Эта информация должна где-то храниться и быть доступной как для продавца, так и для руководителя, а отсутствие ясности по какому либо из пунктов должно стать сигналом к действию. Очевидно, что сбор такой информации невозможен без современной автоматизированной системы управления, поэтому сегодня в большинстве продающих компаниях стоит CRM. Но отражает ли она вышеперечисленную информацию? А если отражает, то каким образом использует руководитель данную информацию для улучшения процессов продажи? А как использует ее продавец? Хватает ли ему при насыщенном графике встреч (количество которых легко контролировать) времени на анализ? Понимает ли он что делать, по результатам такого анализа?

Еще недавно повышение интенсивности действий могло дать результаты, но сегодня в больших продажах такой подход обречен. И это в полной мере почувствуют на себе продавцы в ближайшие месяцы. Денег опять стало мало, покупатели будут их тратить еще более осмотрительно, главным критерием покупки станет цена. Если не начать управлять качеством действий, то все мы очень скоро перестанем продавать наши дорогие продукты и услуги, а победа достанется интернет-магазинам.

Итак:

1. Выделите время на анализ и обсуждение сложных клиентов, должны быть даны обоснованные и четкие ответы на вышеуказанные вопросы (критерии принятия решения, люди и прочее).

2. Еще раз посмотрите на то, что вы продаете. Понимает ли продавец, что он должен продать не просто продукт, который можно и без него заказать в интернете, а:

   a. Экспертизу своей компании

   b. Надежность бренда

   c. Преимущества большого склада

   d. Маркетинговую поддержку партнеров

   e. Свою компетентность и т.д.

3. Понимает ли продавец то, как именно он это будет делать?