Исмагулов Дмитрий

У РОПов и менеджеров команд продаж часто возникает вопрос: как сделать продажи предсказуемыми, а цикл максимально компактным?

Эта статья прежде всего про «большие продажи», с длительным циклом принятия решения. Поэтому напомню, что в больших продажах традиционно есть ряд закономерностей:

• Продажа проходит не за один контакт, а за несколько и часто разных
• Продажу трудно прогнозировать, так как цикл длинный
• В продажах со стороны клиента (и со стороны продавца) участвует несколько человек
• Особенно на первых этапах продаж клиент склонен не давать чёткий ответ, а говорить что-то из разряда «оставьте предложение», «я подумаю», «на это бюджета нет и мне его не согласуют». Это происходит, потому что зоны ответственности в структуре принятия решения клиентом разнесены. Решение о сотрудничестве, может быть слишком рискованным и никто не готов сразу брать ответственность на себя.

Давайте разберёмся, как добавить прозрачности и предсказуемости модели продаж для РОПов и для команды продаж в этих непростых условиях.

Перед тренингами я часто слушаю звонки и наблюдаю учебные сделки. В глаза бросается частая ошибка – поспешное желание сделать быструю продажу и игнорирование промежуточных шагов, необходимых клиенту для принятия решения.

Во что это оборачивается? Вот типичный кейс.

Одна команда продаж в режиме фасилитационной сессии сформулировала этапы продаж, которые они проходят.

И по каждому этапу определила ключевые элементы, которые добавляют осознанности: результат этапа, основные события, варианты прогресса и ключевые барьеры и боли.

После того, как канва была готова, участники проголосовали и выбрали три самых «болезненных» участка, которые вызывают напряжение.

 

А признаком любой некорректной работы специалиста как раз и являются сложности, барьеры, проблемы, которые они испытывают.

 

В этом примере 14 участников отметили, что на этапе «снятие сомнений» клиент не чувствует ценности предложения и часто отказывается от продолжения сделки.

Анализ причин, почему клиент не чувствует ценностей, подсветил ряд предпосылок:

• Клиенту отправляют предложение почте/мессенджеру, но не проводят встречу с целью его расшифровки, раскрытия деталей. Не факт, что клиент в целом вчитывается и внимает в суть предложения
• Выходят не на всех ЛПР, в том числе на тех, которых подсвечивает в диалоге клиент. Из-за этого возникает рассинхрон в группе принятия решения клиента. Один участник вовлечён и заинтересован в продукте, а другой даже и не слышал ничего и тормозит процесс на своём уровне
• Ценности предложения не раскрываются в полном объёме на языке клиента (например, общаются с маркетологом, а ценности продают как для айтишника, который продукт будет обслуживать)

В итоге хочется сделать процесс короче, а получается, что необходимо добавлять дополнительный шаг – промежуточную встречу, чтобы раскрыть преимущества продукта. На этом этапе появляются обязательные события, которых раньше не было:

• Подключить предварительно тех ЛПР, которые участвуют в принятия решения, но ещё не знакомились с предложением.
• Подсветить плюсы предложения в преломлении зон интересов клиента.

Это не хорошо и не плохо. Просто по «теории поля» самый оптимальный путь не всегда самый короткий.

Как быть с дилеммой, когда продавцу хочется продать быстрее и почувствовать результат, а клиент ещё далеко от этого?

Ведь всем хочется прогресса и ощущения продвижения.

В такой ситуации помогает карта промежуточных результатов, которых должен достигать продавец в модели продаж. Ответом на вопрос здесь является результат каждого этапа. И если сотрудник осознаёт, что цель холодной переписки – продать живую встречу, то ему легче её достичь. Задача РОПов и менеджеров команд продаж вместе с командой прорисовать эти промежуточные шаги.

Очень рекомендую проводить «рефреш» вашей модели продаж в разрезе результатов каждого этапа перед обучающими тренингами. Сотрудники начинают синхронизироваться в понимании, того, что они должны продавать не в целом, а на каждом этапе.

Модель продаж идеальна и отражает оптимальный путь продавца. Жизнь же расставляет ситуации продаж по-своему. Поэтому помимо всего прочего надо определить, что будет, если модель продаж не сработает.

Например, клиент рассмотрел КП, но говорит, о том, что бюджет ограничен и вряд ли основной его держатель поддержит ваше предложение.

Поэтому есть ещё два важных момента которые стоит учитывать – ключевые события каждого этапа и варианты прогресса.

Качественный анализ коммуникаций может показать, что слабая конверсия при переходе с одного этапа на другой связана с отсутствием ключевых событий.

Два примера:

1) В компании этап презентации решения обязательно предполагает предложение клиенту двух основных линеек продукции (ключевое событие). В первую очередь рекомендуется более дорогой, с обязательным упоминанием торгового названия. Анализ показал простую зависимость: те, кто чаще презентовал линейку премиального уровня по телефону или вживую, имели более высокую конверсию в просчёт и дальнейшую продажу.

Те, кто такой технике не следовал, продавали более дешёвые линейки с меньшей маржинальностью. Планы по продаже премиальной линейки, конечно, не выполнялись.

После этого презентация, которая начинается с премиальных моделей, стала обязательным стандартом. Также компания подключила контроль коммуникаций. И произошли положительные изменения в планах продаж.

2) Второй пример уже про самопрезентацию и уникальность. У компании есть три мощных конкурентных преимущества.

Продавцы начали сталкиваться с тем, что клиент не видит разницы и уходит в более дешёвые решения. Это привело к тому, что появилось важное обязательное событие на этапе знакомства с клиентом – презентация не только себя, но и преимуществ компании. С чётким указанием, что у других игроков рынка этих плюсов пока нет.

Как только эта практика прижилась, процент клиентов, которые застревали на последнем этапе и не понимали ценности, резко сократился. Более того, усилился «сарафан», клиенты стали чаще рекомендовать своих друзьям.

Анализ болей сотрудников и провальных показателей конверсии с этапа на этап показывает, где есть необходимость проявить критичность в оценке причин.

Часто первые этапы продаж заканчиваются не сделкой, а промежуточной договорённостью. Даже если сотрудник знает, что предлагать для перехода с одного результата на другой, клиент может не пойти по этому пути.

Например, продавец кровли предлагает клиенту выехать на обмер, потому, что знает, что после личного контакта, конверсия в продажи выше. И к тому же при обмере он лучше оценит потребности клиента, его объект и, возможно, сделает комплексную продажу. Но клиент говорит, что пока рано, зима, объект не готов и что он ещё не определился с производителем и поставщиком… Бросать клиента в такой ситуации глупо. Стоит предложить другие шаги прогресса в сделках, которые смогут сохранить контакт.

Для таких случаев сотруднику полезно давать рекомендации в виде альтернативных вариантов прогресса, которые он может предложить, чтобы не потерять контроль над сделкой:

Этот клиент решил, что этими вариантами могут быть:

• Приглашение в шоурум для предметного знакомства с продуктом и возможность воочию понять отличия
• Предварительный просчёт
• Встреча на готовом объекте, чтобы показать, что надо учитывать

Что это даёт? Прежде всего уверенность сотрудника, что в случае ухода клиента «в туман», он знает, что предложить, а не робко промолчать.

У хорошего прогресса есть чёткие параметры, которых должен придерживаться сотрудник — это конкретные договорённости по срокам и предмету следующего контакта. Важно логично развивать сделку.

Подведу итог:

• Выстраивайте модель продаж в виде конкретных этапов, отражающих путь клиента.Проверяйте каждый этап продаж на наличие таких элементов: результат этапа, основные события этапа, варианты прогресса. Это даёт понятные ориентиры для сотрудника. А для РОПа — понятные критерии для оценки эффективности.
• Анализируйте боли сотрудников и провалы в конверсии при переходе с этапа на этап и оптимизируйте структуру модели. Это даёт возможность вносить актуальные изменения в модель продаж, в том числе с учётом новых изменений.
• Подключайте команду продаж для выработки модели и её оптимизации, чтобы повысить вовлечённость сотрудников снять сопротивление при внедрении изменений. Это особенно полезно делать:

• перед обучением, чтобы навести порядок в голове у сотрудников. Даже если они опытные, освежить фокус задач, очень полезно
• перед стартом сезона, запуском новых продуктов, изменением условий продаж
• после резких рыночных и других масштабных изменений