Глава 2. Возможно ли обойтись без обучения?
Быть может я преувеличиваю, когда говорю о командной работе тренера, сотрудника и его руководителя? Возможно, вполне реально обойтись в компании без всякого обучения? Нанимаете состоявшихся профессионалов, и пускай они делают свое дело. Главное им не мешать.
Но тогда мы натыкаемся на вопрос о том, зачем нужны руководители? Если их предназначение заключается в том, чтобы распилить план на каждого сотрудника, распределить задачи между ними, рассказать о системе KPI, то не проще ли заменить их умной программой, которая будет уметь все это делать автоматически? Как по мне, так руководители нужны для того, чтобы добиваться от сотрудников заметно большего, чем того хотят сами сотрудники.
При этом важно понимать, что такая организация работ не подразумевает работу на пределе человеческих возможностей. Когда сотрудников постоянно принуждают геройствовать и чудесным образом выполнять планы, тогда это не управление. Задача руководителя – добиваться от своих подчиненных стабильного выполнения их обязанностей на установленном уровне качества. Основные инструменты, которые он использует в такой работе, это правила и алгоритмы. Они должны быть такими, чтобы обеспечивать достижение целей подразделений и компании в целом.
Ненормально, если на плечи линейных сотрудников перекладывается задача придумать, что они будут делать для достижения установленных целей. Управление по целям применимо для управления менеджерами. Если дать специалистам самостоятельно решать, как они будут действовать, то получается, что мы ставим результаты подразделения в зависимость от того, какой квалификации нанят персонал и насколько хороша система мотивации в компании.
Если компании действительно удается нанять таких профессионалов, что они прекрасно выполняют свои обязанности, то, повторюсь, в этом случае управленцы не нужны. Только где взять такое количество мотивированных профессионалов, которые сами изобретают эффективные пути достижения целей и самоотверженно достигают их? Лично я не видел еще ни одной компании, где удалось бы укомплектовать все отделы такими идеальными командами.
Именно менеджеры отвечают за то, чтобы сформулировать, описать и добиться исполнения технологии работ. Если вы думаете, что наймете профессионалов, которые будут лучше вас знать, как нужно работать, то вы наивны и безрассудны. Да, людям можно хорошо платить, чтобы они лучше работали. Но проблема здесь не столько в деньгах.
Во-первых, в бизнесе прибавочную стоимость создает персонал. Платить ему большие деньги – означает сокращать свою прибыль. Другими словами, чем лучше систему управления вы выстроите, то есть такую, когда люди за меньшие деньги делают больше, тем вы больше заработаете.
Во-вторых, и самое главное, люди всегда будут оставаться собою. Это значит, что лишь немногие будут достойно отрабатывать свой хлеб. Остальные предпочтут работать, если и не спустя рукава, то так как привыкли. И эту привычку можно описать так. Работать чуть лучше того, чтобы тебя не уволили.
Никогда наемные сотрудники в своей общей массе не будут работать так же, как сам владелец бизнеса, даже если вы будете платить ему, как одному из собственников.
За примерами далеко ходить не надо. Присмотритесь к ТОП-менеджерам. Среди них точно есть те, кто зарабатывает даже больше, чем многие предприниматели. Но каждый ли из них отрабатывает эти деньги? Лично я наблюдал несколько ключевых лиц крупных компаний, которые годами не выполняли своей работы. И пока не грянул кризис, это даже незаметно. Растет рынок, растет и прибыль.
Ну что ж, если исходить из представления, что управленец должен лишь поддерживать персонал в тонусе, тогда возможно обойтись без обучения сотрудников. Конечно, если в штат набраны профессионалы и руководитель мотивирует их таким образом, что они делают максимум того, что умеют, в обучении нет необходимости.
Такие простые работы, где возможно отдать право сотрудникам самим решать, как им работать, есть. Например, там, где рабочий процесс построен по принципу конвейера, и сотрудники выполняют простейшие операции. Проработав на конвейере несколько лет, и устроившись снова работать в туже отрасль, у сотрудников уже все есть, чтобы справляться с работой. Руки, ноги и голова у них на местах, ходить и выполнять простейшие операции может каждый. Главное, чтобы это были действительно простейшие операции – все равно, что ребенку собрать фигурку из любимого Lego. На таких работах роль руководителя сводится к надзору за тем, чтобы никто не отлынивал. Главное, брать на работу людей с аналогичным опытом.
Только такая ситуация встречается относительно редко и не может длиться вечно. Через какое-то время бизнес-среда меняется. А с ней нужно меняться и организации, либо умереть из-за потери конкурентоспособности. Во времена перемен квалификации персонала становится недостаточно, чтобы удерживать лидерство или сохранять занятые позиции в своем сегменте рынка. Не думаю, что организация будет готова поменять весь штат на новых профессионалов, как будто это поголовье крупного рогатого скота.
К примеру, работа на конвейере может становиться все более и более автоматизированной. Приходиться закупать новое оборудование и обучать работе с ним работников. Конечно, такое обучение можно проводить и без привлечения корпоративного тренера. Понятно, что есть такие простые операции, что сотрудники могут освоить их самостоятельно. Но это уже обучение, которое так или иначе нужно будет организовать руководителю.
На рынке труда может случиться засуха, и водопой, из которого компания черпала сотрудников с опытом, может пересохнуть. Или у вас могут иссякнуть финансы, чтобы переманивать и удерживать профессионалов. Постоянно платить выше рынка для привлечения лучших из лучших – наивная мечта, живущая разве что в книгах. Ведь конкуренты, почувствовав отток ценных человеческих ресурсов, могут пойти на тот же шаг и быстро восстановить паритет зарплат. Кто захочет быть кузницей кадров для других? Стратегия повышения зарплат ведет в тупик. Человеческие ресурсы стремительно дорожают, а значит падает рентабельность вашего бизнеса.
Безусловно обучение тоже стоит денег. Поэтому, чтобы решить, насколько оно вам необходимо, стоит сравнить стоимость инвестиций в персонал. Если окажется, что выгоднее нанимать состоявшихся профессионалов, чем учить начинающих специалистов, то выбор решения очевиден.
Есть и третья стратегия. Бизнес-процессы компании упрощаются насколько это возможно. Тогда нанимаются сотрудники без опыта аналогичной работы на соответствующую их низкой квалификации зарплату. Затем они проходят концентрированное обучение и овладевают профессией в учебном центре, после чего поступают в распоряжение руководителей. Тогда формально можно говорить о том, что руководители обходятся без обучения. Но фактически обучение в организации есть, просто происходит оно до вступления сотрудников в должность.
Хотя есть ситуации, когда без обучения не просто можно обойтись, а даже нужно. Почему-то именно в такие моменты многие компании начинают учить. Это кризисы.
Пока денег в компании хватает, то кажется, что все в порядке. Значит персонал умеет и работает так как надо. Но стоит кривой на финансовом графике устремиться в крутое пике, как вокруг обучения поднимается настоящий ажиотаж. Руководство рассматривает его, как спасение от банкротства.
Еще вариант. Продажи еще не падают, но замерли на месте. Тогда, чтобы вывести их на новый уровень, снова обращаются к обучению.
В таких случаях обучение будет скорее злом. А учить персонал в кризис и когда у вас нет технологий работ – все равно, что забить последний гвоздь в гроб своей организации. Нужно срочно заниматься антикризисным управлением, спасать утопающего, вместо этого мы учим его плавать самостоятельно. Компании нужны оборотные деньги. Но вместо того, чтобы грамотно экономить их, руководство распыляет их на всякого рода тренинги. Поздно!
Пожалуй, вопрос нужно было сформулировать по-другому. Возможно ли весь жизненный цикл организации обойтись без обучения и развития персонала? Вот на этот вопрос у меня есть четкий ответ – нет.
На стадии зарождения организации у нее есть продукт. Новорожденная компания только начинает завоевывать свою долю рынка. Пока у нее нет отработанных технологий, малые объемы продаж и сравнительно небольшой штат персонала. Как правило, заниматься обучением сотрудников на этом этапе нерационально. Выгоднее нанять состоявшихся профессионалов, делиться с ними большой прибылью от продаж за то, что они сами выстроят необходимые процессы.
Если у вас появилась технология, то нужно учить новых сотрудников ей, чтобы они максимально быстро осваивали ее, или продолжать вкладывать ресурсы в наем состоявшихся профессионалов.
Когда число ваших сотрудников заметно увеличилось, то стоит посчитать рентабельность обоих процессов. В какой-то момент в перерасчете на одного сотрудника выгоднее будет перейти к регулярному обучению персонала вместо найма готовых профи. Технология обеспечивает доступность процессов для быстрого освоения. Поэтому можно начать нанимать сотрудников по более низкой цене, чем раньше, и учить их профессии.
Со временем вы будете ставить новые для себя цели и намечать пути их достижения. Наверняка это будут амбициозные цели, то есть такие, которые нельзя достигнуть прежними способами. Тогда нужно будет создавать новые продукты и технологии. Пока они не созданы добиваться выхода продаж на новый стратегический уровень с помощью обучения – все равно, что пытаться накачать уже накаченный футбольный мяч. Вот когда вы найдете новые способы заработка, вот тогда и нужно будет учить персонал. Делая это своевременно, у вас есть шанс избежать серьезных внутренних противоречий и быть лучше готовыми к внешним кризисам.
Но стоит потерять бдительность и упустить возможность вовремя развить свой бизнес, как кризис неминуемо накроет компанию, как беспощадное стихийное бедствие. Учить персонал в такие периоды некогда. Обучение – процесс длительный, а скорость в такие моменты решает все. Нужно бороться за выживание.
Если вы сделаете выбор в пользу стратегии смены ниши, то вам нужен будет срочно персонал, который умеет делать то, что вам нужно. Тогда разумно снова обратиться к готовым профессионалам и тем сотрудникам из вашей прежней команды, кто уже обладает требуемыми навыками или способен овладеть ими самостоятельно в кратчайшие сроки.
Как видите, без корпоративного обучения в принципе можно обходиться, а порой даже нужно. Важно, чтобы это был осознанный выбор, а не потому что вы так привыкли, потому что раньше вы так делали или все в вашем окружении так поступают.
Без обучения обойтись можно, но не всегда нужно. Обучение позволяет организации быть эффективнее в регулярной работе и быстрой при внедрении изменений.
Глава 3. Какой результат дает обучение?
Когда спрашиваешь управленцев о том, нужно ли им обучение в организации, то они хором отвечают, что оно необходимо. Не все, конечно, но по крайней мере так происходит в годы, которые приходят на смену сытным временам. Но, если спросить этих же людей о том, довольны ли они тем обучением, которое проводится в их родной организации, то многие ответят отрицательно. Уточните у них, что именно вызывает недовольство? И выяснится, казалось бы, очевидное. Обучение не приносит желаемых результатов.
Можно копнуть еще глубже и поинтересоваться, какие результаты имеются в виду? Как правило, под такими результатами понимается рост продаж или безошибочное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Могут быть и другие ответы. Все зависит от того, об обучении каких сотрудников идет речь, и кто именно вовлечен в обучение персонала: наставники, внешние или внутренние бизнес-тренеры, сами руководители. Неизменным остается одно – собеседники в один голос твердят, что обучение ради обучения никому не нужно. Но итог, как правило, все равно остается неудовлетворительным. Чтобы разобраться в этом феномене, нужно определить, что является результатом обучения.
Цель обучения – это всегда повышение квалификации сотрудников. Ее уровень должен быть достаточен для того, чтобы сотрудники могли выполнять свои должностные обязанности и тем самым достигать связанных с ними функциональных результатов.
Выражаясь метафорически, курица должна быть обучена высиживать золотые яйца. Если в процессе обучения она приобрела эту квалификацию, то результат обучения достигнут! Дальше в силу вступает руководство курятником. Петух должен добиться соблюдения курицами технологии. Только тогда он получит свой долгожданный золотой «урожай». Именно эту мысль стараются донести многие тренеры до руководителей.
Понимаю, что для управленцев такой результат обучения совершенно недостаточен. Только важно понимать, что без процесса нет и результата. Обучение – это составляющая какая-либо функции. Поэтому и результат у него может быть только промежуточным.
Объясню по-другому. Вот вы делаете шаг с целью дойти до места назначения. А туда вам надо добраться, чтобы выкопать клад. Но вы никогда не достигните этой цели, если будете думать только о самом кладе. Сначала нужно спланировать весь маршрут до него. Затем – позаботиться о выполнении целого ряда других задач. Вам понадобятся вещи, провиант и оборудование, без которых нельзя будет пройти путь и выкопать клад. И вот вы пускаетесь в путь. Каждый ваш шаг будет приближать вас к цели.
С обучением тоже самое. Оно может сделать вас ближе к цели, но не может привести к ней. Результат обучения – это не деньги и даже не качественно выполненная работа. Результат обучение – это то, насколько быстро ваш персонал пройдет необходимую подготовку и будет готов к последующему руководству им. Обучение облегчает и ускоряет руководство сотрудниками. А само путешествие – это уже руководство сотрудниками, когда вы делаете так, что они идут по намеченному пути, то есть применяют полученную информацию в ежедневной работе.
Именно об этом должны думать управленцы в момент, когда планируют деятельность своего подразделения. Управленцу нужно фокусировать свое внимание то на цели своей деятельности, то на процессе ее достижения. Этим обеспечивается независимость целей от случая. Они становятся управляемыми.
При этом важно понимать, что конечный результат, ради которого все затеяно, это его цель. Управленец сам отвечает за ее достижение. Поэтому неправильно будет оценивать все процессы сквозь призму этого результата. Каждый отдельный процесс будет обеспечивать определенные промежуточные результаты. Обучение, например, отвечает за квалификацию сотрудников, когда они обучены всем необходимым технологиям достижения конечной цели. Промежуточный результат управления – соблюдение исполнителями этих стандартов работ. В итоге такая последовательность должна приводить к достижению цели. Если план выполнен, а цель не достигнута, значит нужно корректировать план.
Тренер может стать тем самым помощником, с кем будет эффективней пройти путь к цели, чем если бы управленец отправился туда в одиночку. Тренеру можно делегировать часть задач по повышению квалификации персонала, чтобы высвободить максимум времени на последующие руководство им.
Не менее важно и то, что обучение заметно упрощает управление персоналом. Конечно, можно просто ставить всем задачи, контролировать, а потом еще и раздавать люлей тем, кто не выполняет поручений и личные KPI. Рано, но скорее позже, уцелевшие члены вашего коллектива найдут правильный путь выполнения работ. Только сил и нервов на такое руководство может уйти немерено, а интересующий вас результат все равно не гарантирован.
Чтобы разница между результатом обучения и результатом управления стала более очевидной, давайте подробнее распишем процесс взаимодействия с новым сотрудником от момента его трудоустройства до выхода на требуемую производительность труда. Чтобы сотрудник выполнял свои должностные обязанности на требуемом уровне эффективности необходимо пройти несколько последовательных этапов.
Первом делом вам необходим стандарт деятельности. Нужно описать все бизнес-процессы, которые должны регулярно выполняться, чтобы обеспечить требуемый бизнес-результат. Если у вас в организации не принято регламентировать стандартные рабочие процедуры, то это не значит, что вы должны наплевать на них. Если вы действительно считаете себя менеджером, то обязаны создать правила и алгоритмы для исполнителей. К этой работе можно привлекать корпоративного тренера. Он может помочь организовать и провести мероприятие по выработке стандарта, а также оформить его должным образом.
Когда стандарт работ создан, то нужно обучить ему персонал. Этот процесс может быть достаточно длительным. Нужно ознакомить сотрудников с требованиями к их работе и дать возможность попробовать применить на практике. Принципиально важно проконтролировать процесс соблюдения новых для них правил и алгоритмов, скорректировав ошибки. В итоге нужно добиться правильного выполнения стандарта, чтобы быть уверенным, что он освоен сотрудниками. Именно к этому этапу чаще всего и привлекают тренера, что экономит массу времени и сил руководителя.
На последнем шаге наступает очередь добиться того, чтобы все специалисты вашего подразделения следовали стандарту в своей ежедневной работе. Эту задачу вы никак не имеете право делегировать корпоративному тренеру.
Такая модель управления подходит для операционного управления исполнителями. Если вы руководитель линейного уровня, то есть у вас в подчинении находятся специалисты, то эта модель как раз для вас. Отобразим ее в псевдо математической формулой. Я называю ее «Стандарт х 3».
Стандарт есть х Стандарт знают (владеют) х Стандарт соблюдают = Бизнес-результат
Стандарт есть х Стандартом владеют х Стандарт соблюдают. Если один из этапов выпадает, то результата фактически не будет. Или он будет достигаться не регулярно путем титанических усилий, а порой это будет происходить просто по счастливому стечению обстоятельств.
К этим моментам мы еще неоднократно вернемся в последующих главах, чтобы разобраться в них лучше. Сейчас нам принципиально важно понять разницу между результатами обучения и руководства, чтобы потом не говорить, что результат обучения невозможно померить. Если вы измеряете его в квалификации сотрудников, прошедших учебные программы, то проблема перестает быть нерешаемой. Квалификацию можно и нужно измерять.
Обучение и развитие руководителей имеет свои особенности. Если вы управленец среднего звена (функциональный) и у вас в подчинении находятся руководители линейного уровня, то формула операционного управления остается для вас актуальной. Можно сказать, что одна из ваших задач заключается в том, чтобы помочь команде менеджеров добиться соблюдения стандартов в своих подразделениях. Для этого не нужно изобретать велосипед. Достаточно описать технологию управления исполнителями, передать ее линейным менеджерам в процессе обучения и добиться следования ей.
По-другому обстоят дела у ТОП-менеджеров. Они занимаются не операционным и проектным управлением. Их задача – сделать так, чтобы функциональные руководители сами создавали и совершенствовали бизнес-процессы таким образом, чтобы достигались цели компании. Для этого они создают стратегию и следят за ее воплощением.
Описать стандарты работы ТОП-менеджеров можно далеко не по всем направлениям их деятельности. Более того, это и не нужно, так как их работа не может быть регламентирована по каждому шагу. Поэтому стандарты работ не могут быть ориентиром для развития этой категории сотрудников.
В случае с ТОП-менеджерами успех определяет не столько следование технологиям стратегического управления, хотя это тоже важно, сколько их способности к инновациям, построению команд и предпринимательству. Эти способности можно и нужно развивать, в том числе с привлечением корпоративного тренера. Тогда результатом развития ТОП-менеджеров будет набор качеств, необходимый для успешного выполнения их функционала (модель компетенций). А вот создание такой корпоративной культуры, когда будет возможно проявлять эти качества – это уже задача действующих ТОП-менеджеров.
Результат обучения – это повышение квалификации сотрудников до заданного уровня. Результат развития – это рост профессиональных качеств до заданного уровня. Обучение и развитие упрощают руководство исполнителями, управление менеджерами разного уровня и ускоряют вывод их на требуемые результаты в работе и достижение целей.
Глава 4. Возможно ли самообучение персонала?
Почему вообще так происходит, когда все поголовно заинтересованы в результативном обучении, а результатов нет? Может причина кроется в технологиях обучения, которые применяются в организациях? Быть может, если выбрать из них правильную, то мы переломим ситуацию? Давайте разберемся.
Когда мы говорим об обучении и развитии, то в процесс вовлечены сразу три действующих лица: тренер, сотрудник и его руководитель. Важно понять, кто из них играет в этих процессах ключевую роль?
По идее, взрослый человек должен, прежде всего, сам отвечать за свою квалификацию и профессиональное развитие. Тем более, что от этого зависит уровень его достатка и скорость карьерного роста. Именно на этом и базируется система обучения через самообучение. Столкнувшись с новой для себя задачей, сотрудник анализирует собственное поведение. Порой оно не позволяет ему добиться желаемого. Тогда он приходит к пониманию, что пора овладеть новыми навыками. Начинается активный поиск полезной информации, ее изучение и внедрение в имеющийся опыт.
Самообучение не означает, что человек обучается исключительно самостоятельно методом проб и ошибок через постоянное экспериментирование. Зачастую он прибегает к различным ресурсам. Например, читает книги, проходит тренинги, семинары, смотрит фильмы и обязательно применяет инструменты, которые почерпнул из них, на практике. Но принцип активного начала именно со стороны самого сотрудника остается главным. Человеку хватает самодисциплины и упорства на пути формирования новых привычек. В итоге он осваивает новые для себя инструменты и повышает квалификацию до более высокого уровня. Вот какие чудеса творит мотивация!
Правда есть у такого подхода к обучению и существенный риск. Невозможно исключить опасность того, что самостоятельно человек научится делать неправильные вещи. Вместо того, чтобы повысить свою квалификацию, он может закрепить неэффективные модели поведения. Ведь они приносят определенный результат. А раз так, то логично считать их правильными. Не так ли? Сотрудник начинает ошибочно считать свою модель поведения успешной и крепко закостеневает в ней.
Уверен, что в каждом подразделении есть такие сотрудники, которые хорошо зарабатывают не потому, что освоили профессию и работают лучше остальных. Есть те, кто просто паразитирует на организации. Они досконально изучили систему материальной мотивации и нашли в ней лазейки. А еще им удалось застолбить за собой самое прибыльное направление работ, или они работают в подразделении, где ситуация настолько благоприятная, что можно прекрасно существовать без особого напряга.
А бывают и совсем грустные случаи. Например, весь коллектив настолько слабо работает, что на их фоне результаты тех, кто ведет себя активнее, уже выглядят весьма достойно. Но достигаются они не благодаря высокой квалификации, а за счет низкого профессионализма других.
Опасность этого тем выше, чем больше отрицательных примеров видит перед собой человек. Мы все – продукты системы. Если вокруг нас коллеги и руководители поступают определенным образом, то мы копируем их модель поведения. А если мы более профессиональны, чем окружающие, то это ничем не лучше. У нас пропадает стимул становиться профессиональнее. Нам кажется, что мы настолько круты, что достигли пика в своем профессиональном развитии.
И совсем плохо обстоят дела, когда у человека отсутствует мотивация на обучение или она слаба. Тогда никакого самообучения не происходит. В лучшем случае, он осваивает какой-то минимум поведенческих реакций, позволяющих ему просуществовать некоторое время в организации. И если попробовать учить такого работника чему-то свыше этого минимума, то он начинает сопротивляться и даже противодействовать вашему воздействию со стороны. И знаете, что самое ужасное? Так происходит чаще всего. Людей с низким уровнем мотивации на обучение и развитие подавляющее большинство.
Мы так устроены, что мотивация появляется не на пустом месте. Если условия позволяют работать так, как вы привыкли, и ничто не заставляет вас менять свое поведение, то вы будете оставаться на месте. Можно умом понимать, что хорошо бы освоить больше полезных навыков, что с ними вы станете успешнее, но так ничего и не делать для этого. Лень победит нас, если нашему текущему положению ничего не угрожает.
Не верите? Посмотрите на людей вокруг. Как много книг о саморазвитии мы прочли? Сколько проштудировали самоучителей и пересмотрели обучающих видео на YouTube? А сколько из всего этого нам удалось реализовать на практике? У большинства получилось не очень много.
Мы неправильно питаемся, воспитываем детей не по науке, мечтаем освоить иностранный язык. Каждый день мы обещаем себе с завтрашнего дня начать новую жизнь. Мы наблюдаем за тем, как у других получается зарабатывать любимым делом. Мы живем без планов и прожигаем жизнь, зная, что это неправильно. Но дальше зависти и оправданий себя любимого дело не идет. Да, мы так устроены, что скорее признаем, что весь мир против нас, чем то, что мы сами себе враг номер один. Нам нужен сильный друг из вне, чтобы измениться.
Почему так происходит? Почему нам не хватает внутренней мотивации, чтобы изменить свое поведение и освоить более успешные модели поведения?
Причин тому достаточно много. И все они так или иначе связаны с сопротивлением людей к изменениям. Ведь за многие годы жизни и работы у нас в голове уже сложилась определенная система. В ней зафиксировано, как мы будем реагировать и действовать в различных ситуациях. Этот порядок может быть не совершенным, и мы можем понимать это логически. Зато это наш собственный порядок. Эмоционально он нам нравится больше, чем любые другие перспективы.
Человеку может понравится только одно – когда ситуация меняется в лучшую для него сторону и это не требует от него никаких усилий! Подтверждений тому предостаточно. В сказках герои то и дело получают желаемое «по щучьему веления, по-моему хотенью». В реальной жизни люди продолжают верить в легкий выигрыш денег и похудение без диет и спорта. А в менеджменте управленцы до сих пор считают, что тренер должен через обучение поднять продажи с колен. Но на самом деле реальное обучение и развитие всегда сопровождаются существенными усилиями.
Пока человек – новичок в профессии у него в мозгу мало связей, в которых запрограммированно его поведение. Чтобы сформировать эти связи, требуется некоторые затраты энергии. Она идет на то, чтобы воспринять новую информацию, понять ее, попробовать на практике и внедрить в программу поведения. Это всегда осознанный процесс, требующий максимальных энергетических инвестиций. Так в голове у нас формируется порядок. Когда он сформировался, то мы переходим на минимальный режим расходования энергии, так как для автоматического поведения нужно гораздо меньше энергии. Она расходуется только на подсознательное воспроизведение усвоенной информации.
Единственное, что хоть как-то облегчает ситуацию, это природное любопытство ко всему новому. Пока в голове у нас чистый лист, то это способствует нашей мотивации на обучение.
Но даже у новичка могут возникнуть серьезные проблемы с мотивацией на обучение. Посмотрите на своих детей или вспомните себя в детстве. Насколько легко дается им обучение в начальной школе? Если малыша не заставляют учиться родители или преподаватель не проявляет чудеса вовлечения детей через игру, то вряд ли вы увидите ребенка, который хотел бы учиться самостоятельно.
Но давайте вернемся к самообучению. Если на волне интереса к новому вам удастся заняться своим обучением, то вы переходите на следующую стадию, когда и возможен основной рост вашего профессионализма. Назовем ее стадией любителя. Постепенно в процессе обучения наша квалификация заметно возрастает. Одновременно с этим в голове у нас появляется определенный порядок – программа нашего автоматического поведения.
Парадокс заключается в том, что чем больше мы знаем и умеем, тем сложнее достигать новых профессиональных высот. Чтобы усвоить новую информацию, нужно сначала разрушить старый порядок, переформатировать его. Для этого требуется еще больше энергии, чем новичку, у которого не было прошлого опыта. И человек сначала будет всеми силами защищать привычный для него порядок. Чтобы не меняться самому он найдет сто и одно объяснение.
Причина сопротивления кроется не только в лени и стремлении сэкономить энергию. Признать, что вы чего-то не умеете, значит расписаться в собственном непрофессионализме. Это больно бьет по нашему самолюбию и угрожает карьере. Одно дело, когда вы ни дня не работали в той или иной должности. Тогда вас никто не упрекнет в том, что вы чего-то не умеете. Можно смело сказать, что я «чайник» и поэтому хочу учиться. Но если вы уже работали какое-то время по профессии, то должны были освоить ее. Признание, пускай даже самому себе, что вы еще многого не умеете, снижает уровень самооценки. Это само по себе неприятно. А сделать это публично многократно тяжелее.
Проблемы с сопротивлением обучению расцветают на стадии, когда человек начинает формироваться, как профессионал. В этот момент освоение каждого нового инструмента дается ему все с большим и большим трудом. Нам уже недостаточно понимать выгод от обучения. Сравнивая их с затратами на него, мы без увеличительного стекла прекрасно видим, что затраты будут гораздо выше. Причем лень нам подсказывает, что они могут превратиться в потери, так как заранее не всегда известно, что наш профессионализм позитивно отразится на решении тех вызовов, которые подкидывает нам работа. Скепсис – это вполне рациональная реакция организма, призванная экономить наши ресурсы.
Рискну предположить, что эти особенности являются нашими приобретениями в процессе эволюции. В былые времена мы были очень ограничены в ресурсах. Поэтому организм был настроен на их максимально эффективное расходование. И лишь угроза нашему существованию могла заставить нас мобилизовать свой потенциал. Со временем энергия стала доступна нам с избытком, но биологические механизмы поведения никто не отменил. И лишь малая доля из нас справляется с этой проблемой лучше остальных. У них достаточно внутренней мотивации. Они-то и становятся настоящими профессионалами и добиваются исключительных результатов. Другим требуется внешняя мотивация. Это та самая угроза их безопасному существованию.
Если вы когда-нибудь увидите стабильно работающую систему самообучения, то буду крайне признателен, если дадите мне знать. Я очень хочу воочию наблюдать это чудо. Но пока мне представляется такой подход самообманом и утопией. Бесспорно, отдельные люди способны обучаться самостоятельно. Но таких людей очень мало, чтобы собрать их всех в одной организации.
Пока я видел, как иллюзия того, что сотрудники повышают свою квалификацию и уровень развития сами, приводит к печальным последствиям. Корона на их головах растет гораздо быстрее профессионализма. В итоге они знают о бизнесе очень много, а реально делают все меньше и меньше. Особенно это заметно по ТОП менеджменту. Порой недопрофессионалы в рядах управленческой верхушки имеют численный перевес. Важные и ключевые посты занимают вчерашние специалисты, руководители подразделений, а в лучшем случае – исполнительные директора. При этом по должности они числятся директорами куда более высокого уровня, но действуют так, как умеют – в рамках своей недостаточной квалификации и развития. Видимо, так и появилась поговорка, что мы всегда некомпетентны относительно своей текущей должности.
Если центральная роль в системе обучения принадлежит самому сотруднику, то это требует от него высокой мотивации и сильнейшей корпоративной культуры организации. Вы готовы пойти на риск получить недоученных сотрудников в ряды своих бойцов? Если нет, то не стоит полагаться на мотивацию сотрудников на самостоятельное обучение и развитие. У подавляющего большинства ее недостаточно.
Автор книги "Обучение на результат" - Матвеев Роман.
Другие книги автора:
Технология активных розничных продаж. Метод Геннадия Купцова
Наставничество. Метод Петра Кузнецова
Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбакова
ТренИрские шрамы
Антипродажи
Танцуй книгу
Обучение на результат. Инструкция руководителю по сотрудничеству с тренером
Точно в цель. Технология высокой эффективности
