Суховерхов Алексей

В силу своей профессии — а я бизнес-тренер — мне часто приходится бывать в святая-святых компании: там, где работают менеджеры по продажам. Чем бы ни занималась организация, каким бы ни был ее товар или услуга, почти всегда перед глазами предстает одна и та же картина: сотрудники сидят и всматриваются в мониторы. Некоторые с телефонными трубками в руках. Кто-то обходится интернет-мессенджерами, как правило, аськами. На вопрос, что же это они делают с таким умным видом, руководст­во всегда отвечает одно и то же: продают, работают с клиентами.

К сожалению, всех этих людей можно смело уволить. Потому что такие продажи запросто заменяются толково написанной, купленной или даже взятой бесплатно во Всемирной сети программой интернет-магазина.

А как на самом деле надо работать? И что необходимо сделать руководству для того, чтобы процесс захвата рынка оказался в конечном счете результативным? Попробуем разобраться в этом вопросе.

Постановка мотивирующей задачи

Низкий уровень мотивации объясняется прежде всего отсутствием точно определенной цели. ­Менеджеры по продажам часто похожи на отряд, занявший круговую оборону. В такой позиции сложно вести наступление на потенциальных клиентов.

Кто на самом деле «окружает» этот отряд? Во-первых, лояльные покупатели, которые знают, чего хотят. Их вполне может обслу­жить интернет-магазин или консультант, но никак не профессиональный продавец. Ему должно быть жалко тратить на это свое время.

Во-вторых, действующие клиенты конкурентов. Хорошо бы их захватить — но кто же даст. Работа с этим сегментом рынка обходится дорого, а результат может оказаться плачевным. Кроме того, контакты с этой группой будут серьезным демотивирующим фактором для сотрудников, потому что отказы могут следовать один за другим.

Третья группа — наша. Это те люди, которые о нас и нашем предложении пока не знают. Вот на этот сегмент мы и направляем свою армию — профессиональных продавцов.

То есть первое правило мотивации — поставить реальную задачу, решение которой должно принести результат.

Традиционные методы мотивации сотрудников

Если бы все задачи, поставленные руководством, выполнялись, то каждый из нас жил бы во дворце, летал бы летом на Марс, чтобы было не очень жарко, а зимой на Венеру, погреться. Но, к сожалению, все не так просто. Мало поставить цель, надо сделать так, чтобы менеджеры по продажам работали. Можно даже сказать, пахали необъятное клиентское поле, как трактора.

Признаемся честно, если посмотреть на их работу со стороны, то делают они ее — прохладно, «с ленцой». Вроде бы и зарплата неплохая, соответствует рыночному спросу и предложению. И система поощрений действует. А они готовы целый день с умным видом смотреть в монитор, пить чай-кофе и ждать чуда. Почему?

Из чего сегодня состоит доход и поощрение менеджера по продажам? Как правило, из трех частей. Во-первых, это стабильная зарплата два раза в месяц. Во-вторых, система бонусов за результаты — предположим, раз в квартал или даже год. Еще менеджерам по продажам часто выплачивают процент от заключенных сделок или принесенной прибыли — тоже раз в месяц или квартал. Это, так сказать, положительная мотивация. Пряник.

А теперь об отрицательной. О кнуте. Хороший менеджер по продажам может сделать в день около пятидесяти телефонных звонков или нанести визиты, с учетом транспорта и пробок, 3–4 клиентам лично. При этом, по статистике, если взять средний показатель по отраслям и самый обычный уровень подготовки сотрудника, в условиях холодного контакта ему откажут девять из десяти раз.

Одному из этих девяти просто произнести «нет» будет мало: он постарается обязательно сказать менеджеру что-то грубое, изысканно послать, в общем, испортить настроение, тем самым подняв его себе.

Таким образом менеджер в течение каждого рабочего дня получает не менее нескольких десятков раз по рукам. Но че­ловек — на то и самое высшее на сегодня создание природы, чтобы сразу усваивать уроки. Так, маленькому ребенку достаточно, например, всего один раз дотронуться до кухонной плиты или утюга, чтобы уже никогда в жизни не повторять эту попытку. Вырабатывается рефлекс.

Конечно, менеджеры по продажам не глупее ребенка. И у них появляется точно такая же реакция. Разум берет свое: каждый понимает, что неприятные моменты будут компенсированы в тот прекрасный день, когда он получит за свою работу денежное вознаграждение.

Казалось бы, чем зарплата выше, тем больше сотрудник мотивирован сделать следующий звонок? К сожалению, это совсем не так.

У мотивации и подкрепления какого-либо действия есть одно интересное свойство. Чем быстрее положительная или отрицательная реакция следует за вызвавшим ее событием, тем больший она имеет вес. Таково устройство сознания человека: хорошо сейчас — это лучше, чем очень хорошо завтра или чем очень-очень хорошо через неделю.

Этот навязанный нам природой закон мотивации объясняет многое. Например, почему человек может выпить лишнего на вечеринке, хотя прекрасно осведомлен о том дискомфорте, который будет испытывать наутро? Все просто, потому что сегодняшние ощущения важнее завтрашних.

Почему сотрудник, получающий зарплату значительно ниже рыночной, не ищет новое место? Опять же, смена работодателя требует действия, то есть доставляет неудобства прямо сейчас, а вознаграждение должно появиться только в будущем.

Но не только пассивные наем­ные служащие живут по этому принципу. То же самое происходит с самыми что ни на есть мотивированными людьми — с владельцами бизнеса. На каком-то этапе предприятие явно снижает обороты, а то и вообще перестает приносить доход. Для того чтобы исправить ситуацию, необходимо менять продукт, рынки сбыта. Но руководитель предпочитает сегодняшний комфорт будущему развитию. Разве это редкость?

Из сказанного можно сделать вывод, что даже если бы директор мог в буквальном смысле озолотить своих продающих менеджеров, это не решило бы проблему. Потому что неприятный осадок от полученных отказов ежедневно оказывает значительно большее влияние на восприятие ситуации и на текущую мотивацию, чем любые поощрения потом.

Традиционные способы заставить сотрудников эффективно работать, мало применимы к менеджерам по продажам. Даже если воспользоваться всем обилием существующей сегодня литературы, все равно результата добиться не удастся. Да, многое из описанного действительно работает применительно к управленцам финансовой службы, другим сотрудникам. Но к тем, кто занимается сбытом, нужен принципиально другой подход.

Как мотивировать менеджеров по продажам

Цель — снять напряжение, ослабить негативное впечатление от неудач, неизбежно сопутст­вующих этой работе. Для этого требуется общение с новыми ­потенциальными клиентами и мотивация для дальнейших ­активных действий. Условно разделим эту задачу на до, во время и после выполнения плана по поиску покупателей и заказчиков.

Во многих западных компани­ях считается за правило начинать рабочий день с собрания отдела или соответствующего подразделения. Вряд ли сотрудники, приходя на работу, не знают, что делать. Смысл таких утренних сборов заключается в следующем: настроить специалистов на рабочий лад. Именно этому служит обсуждение плана на день.

С точки зрения психологии такая процедура напоминает… хотя это и вызовет улыбку, традицию присаживаться «на дорожку» перед важным делом. Некая возможность морально подготовиться, собраться с мыслями, сосредоточиться и сделать то, что требуется.

Продолжительность таких встреч не должна быть длительной: от пяти до пятнадцати ­минут максимум. Качественная работа потом сторицей окупит временные затраты.

Следующий этап — мотивация в процессе работы. При этом важны два момента: такое поощрение вовсе не обязательно должно быть денежным. А второе — вознаграждение должно следовать как можно быстрее за результатом. Чтобы придумать подходящие формы мотивации, придется включать фантазию. Вот для примера несколько идей.

Вариант первый. С чего на­чинается рабочий день многих сотрудников? С кофе или чая или с перекура. Почему это происходит? Менеджеры по продажам хватаются за свою чашку как за последнюю соломинку, чтобы оттянуть время, когда потенциальный клиент в первый раз пошлет их куда подальше.

Переворачиваем ситуацию и вводим правило: каждый сотрудник получает право на кофе-брейк, как только сделал первые 20 звонков. Или добился первого результата в продажах за день.

С таким подходом менеджер, выполняя свою работу, рассматривает эту чашку как справедливую награду.

Второй вариант. Организация внутридневных, недельных и месячных соревнований. На доске записываются сведения, кто сколько контактов провел, звонков сделал, сколько продал или заработал и т. п.

Удачная идея — использовать некий символ победителя, например переходящий флажок фирмы на столе, вымпел или что-то подобное.

Вариант третий, самый простой. Личная заинтересованность руководителя в процессе работы. Иногда достаточно периодически подходить к сотрудникам, интересоваться, как идут дела, и не скупиться на добрые слова. Сколько сделал? Молодец!

В общем, желательно придумать что-то свое, исходя из возможностей компании, такое, что не вызывало бы внутреннего протеста сотрудников. Потому что для получения результатов в продажах необходимо поддерживать положительный настрой внутри компании, компенсируя им по возможности весь тот негатив, который приходит извне.

Следующий момент, на который стоит обратить внимание во время работы. Каждый сотрудник ведет некий учет контактов с потенциальными клиентами. При этом, как это ни удивительно, эти данные крайне неполны. В них чаще всего нет того инструмента, который бы оценил не количество проделанной работы, а ее качество. Действительно, компанию интересует прежде всего объем продаж, а руководство — еще и количество контактов.

Но при этом совершенно выпадает такой показатель, как эффективность обращений к клиентам. Сколько нужно сделать звонков, чтобы заключить одну сделку? На два звонка один договор? На пять, на десять или на сто?

Знание этой цифры помогает изменить отношение к процессу. Главное: если контактов надо сто, не остановиться на девяносто девятом. Иначе вся работа пропадет. Когда менеджер видит эффективность своей деятельности, он относится к ней примерно так: с каждым следующим контактом я приближаюсь к результату. От этого меняется и отношение.

Более серьезно вопрос организации контактов решается, конечно, при помощи подходящей CRM, в которой обязательно должна наглядно отражаться так называемая «воронка продаж». Но если такой системы нет, то можно сделать хотя бы ее самодельный аналог — электронную таблицу, в которой по мере приближения к сделке клиенты-ячейки передвигаются слева направо. Новый контакт в базе данных — первый столбец. Первый звонок — второй. Назначена встреча — третий. Переданы материалы и договор для подписания — четвертый. Заключен контракт — пятый.

Помимо учета подобная система оказывает существенную психологическую поддержку менеджеру по продажам. Как только кладется телефонная трубка, тот, кто еще секунду назад был потенциальным клиентом, превращается в клеточку-карточку. Можно абстрагироваться от ситуации. Это просто своеобразная деловая игра — передвигать клетки слева направо. Ничего личного и никаких стрессов.

Переходим к следующему этапу мотивации, когда работа выполнена. Мы уже знаем: самое важное — не чем мотивировать, а когда. Выплата бонусов в конце определенного периода — хорошая мера, чтобы менеджеры не перешли к конкурентам, но достаточно слабая для того, чтобы они оказались действительно вовлечены в работу и добивались результата. Потому что до бонуса слишком далеко.

Можно придумать какие-то поощрительные мероприятия, которые действовали бы если не сразу, то максимально быстро. Вот несколько вариантов того, что можно сделать, хотя каждый руководитель волен придумать что-то свое, соответствующее той организации, в которой этот метод применяется.

Вариантов может быть бесконечно много. Например, такие.

• Небольшие подарки-поощрения лучшему менеджеру недели: пара билетов в кино, театр, на концерт и т. п.
• Приглашение лучших для участия в каком-то корпоративном мероприятии.
• Публичное объявление о небольшом повышении зарплаты лучшему сотруднику месяца.
• Переходящие символы на столе лучших сотрудников.

И так далее. Возможно, методы поощрения предложат сами сотрудники — в этом случае ­система будет работать еще ­эффективнее.

Коллектив менеджеров

Говорят, что за компанию и умереть не страшно. В этой народной поговорке есть доля истины. Любые стрессы менеджеров по продажам лучше переносятся в команде. Создание благоприятной обстановки на рабочем ­месте — очень важный момент в мотивации профессиональных продавцов.

Что для этого можно сделать? Понятно, что людей сближают те или иные коллективные мероприятия. Но этого мало. Желательно иметь в рабочем расписании специально отведенное время, когда сотрудники могли бы делиться опытом (и рассказать о своих затруднениях и переживаниях) друг с другом.

Кроме того, важно создать в компании такую обстановку, при которой каждый понимает, что менеджер по продажам — один из самых главных и важных персонажей в общем деле. Действительно, хороших продавцов, умеющих профессионально общаться с потенциальными клиентами, на рынке труда не так уж и много. В результате компании вынуждены нанимать на эту должность не самых лучших.

Но из этой ситуации есть выход. Специалистов можно и нужно учить, выращивать в своей компании. А для этого вкладывать средства в обучение и вообще поддерживать стремление сотрудников к самосовершенствованию.

Окупаются ли учебные программы? Как ни странно, абсолютно всегда. Более того, статистика показывает, что проведение любого тренинга повышает эффективность работы сотрудников минимум на 25%. Кто бы ни был тренером! Почему? Скорее всего, ответ на эту загадку лежит в глубинах психологии. Люди работают лучше, когда им просто уделяют время.

Практические выводы

Подведем итоги. Для того чтобы существенно повысить объемы продаж, необходимо сделать следующее. Во-первых, определить круг потенциальных клиентов, с которыми менеджерам предстоит работать в первую очередь. Это категория новых клиентов, которые еще не знают о том, что им может дать предлагаемая продукция или услуги. «Чужие» клиенты — это вторая очередь для разработки. А тех, которые уже сотрудничают с компанией, вполне может обслужить электронный магазин или менеджеры без навыков продаж — рядовой персонал фирмы.

Общепринятые методы мотивации менеджеров по продажам малоэффективны, потому что ­результат и благодарность разнесены во времени. Для достижения настоящего успеха необходимо разработать систему стимулов, которая бы работала до, во время и сразу после завершения процесса продаж.

Одним из самых важных ­факторов успеха является забота о коллективе, поддержание здоровой и доброжелательной обстановки, обучение персонала.

Те, кто следует этим несложным принципам, заходя в офис, видят сотрудников, которые сначала делают дело, а потом пьют кофе. А не наоборот.