В идеальном корпоративном мире у менеджеров было бы достаточно времени для того, чтобы совершенствовать свои навыки, регулярно обсуждать с коллегами текущие и стратегические задачи, давать обратную связь подчиненным. Однако в реальном мире такое случается редко. Менеджеры сталкиваются с большим объемом задач и требований, с сильным давлением сроков и условий, поэтому обучение и работа по развитию навыков обычно стоят в списке дел последними пунктами.

Во время одного из HR-исследований было подсчитано, что руководители, по их словам, тратят 36% своего времени на обучение подчиненных. Однако опрос сотрудников дал другие результаты: максимум 9% времени руководители уделяют развитию персонала.

Чтобы понять, какие менеджеры справляются только со своими прямыми задачами, а какие могут обучать сотрудников, содействовать в развитии их навыков и практиковать коучинг внутри команды, исследователи из компании Gartner опросили 7300 сотрудников и менеджеров в различных отраслях. В том числе, в рамках исследования было организовано более 100 инетрвью и более 200 опросов с руководителями HR-подразделений.

Исследователи получили классификацию из 90 переменных, которые затем обобщили в 4 профиля менеджеров.

Менеджер-учитель

Такой менеджер обучает сотрудников на основе собственных знаний и опыта, обеспечивая обратную связь в виде рекомендаций и лично направляя развитие сотрудников. Обычно эти менеджеры помимо управленческого опыта имеют стаж работы в технической или производственной областях и потратили годы на путь от рядового сотрудника до руководителя подразделения или направления.

Менеджер-коуч

Руководители этого типа проводят регулярную оценку уровня сотрудников, дают отзывы по целому ряду навыков. Особое внимание они уделяют сотрудникам с лучшими показателями. Такие менеджеры действуют как HR в отдельно взятом подразделении. Повышение квалификации своих сотрудников они рассматривают как неотъемлемую часть повседневной работы.

Менеджер-проводник

«Проводник» хорошо разбирается в задачах и навыках в рамках своей специализации и дает обратную связь в узких областях знаний. Если сотрудникам требуется консультация или обучение в других областях, то такие менеджеры связывают сотрудников с нужными людьми в команде или в компании. Менеджеры этого типа уделяют больше времени оценке навыков, изучению потребностей и интересов сотрудников. Чем больше они знают о своих сотрудниках, тем лучше они могут определить, кто может дать необходимые им знания или информацию.

Менеджер-чирлидер

Руководители этого типа используют подход к обучению «под ключ». Они приветствуют развитие сотрудников, но в сам процесс не вмешиваются, считая, что обучением должны заниматься профессионалы - тренеры и коучи.

Исследование показало, что все четыре типа более или менее равномерно распределены внутри компании независимо от отрасли. Самый распространенный тип - «чирлидер». Таких менеджеров в компании около 29%. Наименее распространенный – «учитель», таких - 22%.

Однако важные выводы исследования связаны не с типами менеджеров, как можно было бы предположить, а с тем, как каждый из типов влияет на эффективность сотрудников.

Первый вывод: качество работы сотрудников практически не зависит от количества времени, потраченного менеджером на обучение. Т.е. не важно, потратил руководитель на обучение 36% своего времени или 9%, а вот качество и релевантность навыков имеют значение.

Второй вывод, более неожиданный: менеджеры-коучи приносят больше вреда, чем пользы. По итогам исследования оказалось, что сотрудники, находящиеся под пристальным вниманием менеджеров-коучей, имеют более слабые показатели, чем те, кого обучают руководители других типов. Исследователи выявили еще одну закономерность: подчиненные менеджеров-коучей были единственными, чья производительность уменьшилась в результате обучения.

Исследователей удивила такая находка, и они уделили этому типу больше внимания, в результате чего смогли выделить три основные причины отрицательного влияния менеджеров-коучей на сотрудников:

1. «Чем больше обратной связи, тем лучше» - это заблуждение. Менеджеры-коучи предоставляют слишком много информации, сотрудники пытаются охватить все направления развития и, в результате, не могут определить самый важный навык и прокачать его, не отвлекаясь на другие замечания.

2. Руководители этого типа тратят меньше времени на оценку того, какие навыки сотрудников необходимо улучшить. Как правило, они дают обратную связь исходя из наблюдений, опираясь только на свой опыт. Обучение может получиться интересным, но оно не будет актуальным для сотрудников и не будет соответствовать потребностям компании.

3. Такие менеджеры слишком сосредоточены на том, чтобы ЛИЧНО обучать своих сотрудников. Не понимая уровня своих собственных знаний, они могут попытаться обучить навыкам, которые они сами недостаточно усвоили.

Из 4 типов руководителей исследователи выделили явного победителя – менеджер-проводник. Сотрудники таких менеджеров в три раза чаще, чем подчиненные других типов, являются лучшими исполнителями.

Исторически сложилось так, что быть руководителем - это значит говорить людям, что они должны делать. Однако менеджер-проводник выходит за рамки этой роли. Руководители такого типа задают правильные вопросы, предоставляют индивидуальные отзывы, помогают сотрудникам устанавливать связи с теми коллегами, которые могут помочь. Менеджер-проводник, в отличие от учителя и коуча, признает, что он не способен обучать определенному навыку, он не скрывает этот факт от своих подчиненных.

Исследователи Gartner сформулировали следующие рекомендации для руководителей:

1. Для того чтобы понять, какое обучение необходимо, очень важны понимание интересов и оценка навыков сотрудников. Наблюдайте за сотрудниками, интересуйтесь их проблемами, спрашивайте о сложностях, с которыми они сталкиваются в работе.

2. Разговоров о развитии сотрудников должно быть меньше, обучение должно быть целенаправленным и качественным. Из многообразия навыков выбирайте те, которые наиболее важны для развития компании. Обучайте короткими курсами, не отрывая сотрудников от рабочего процесса надолго.

3. Обратная связь не должна предоставляться один на один. Будет лучше, если вся команда примет участие в дискуссии.

4. Необходимо выделять людей, обладающих определенными навыками. Признание их профессионализма побудит их к обучению других участников команды.