Липов Пётр
Конфликт между продажами и маркетингом – не менее классический, чем между продажами и производством. Когда-то давно, в другой стране, любили подраться «плановики» и «сбытовики», которых можно назвать троюродными прадедушками нынешних маркетологов и сейлзов. Что лежит в основе конфликта? Да все то же: расхождение представлений о реальных (или возможных) потребностях клиента, возможностях производства и емкости рынка. Оперируя этими категориями, маркетологи пытаются привести лиды, а продавцы – получить деньги (пока говорим только про суть процесса, в детали не вдаемся). Но, как известно – «карта – не территория», и у двух функций, работающих в одной связке, может быть радикально разное видение бизнеса.
Как мы видим, история не такая уж и редкая
Чтобы найти консенсус, для начала давайте признаем, что в компанию приносит деньги не только отдел продаж. Продает еще генеральный директор, создавая политические договоренности на верхнем уровне. Продает каждый, кто делает дешевле тот или иной ресурс. Например, эйчары – нанимая более качественных, стабильных и предсказуемых сотрудников. Техподдержка – подталкивая клиента к мысли о необходимости докупить какую-то опцию или новый продукт. Зарабатывает каждый, кто экономит. Бухгалтерия зарабатывает, качественно формируя отчетность по прибыли и оптимизируя налоги. Юристы зарабатывают, предотвращая потери и выигрывая иски (есть даже такие, у которых стоят конкретные суммы в KPI).
Маркетингом в компании тоже занимается много кто. Но никто, кроме маркетологов, не создает для компании клиентов как таковых.
Кто бы что ни говорил, мы живем в небывалом изобилии. «Правило 34» в полной мере относится и к потребительскому рынку тоже. Поэтому мало просто придумать новый продукт. В нагрузку надо продать ощущение уникальности, независимости и тому подобных вещей. Крутани спинер – стань свободным и неординарно мыслящим человеком.
Когда маркетологи удается создать тренд из бредовой идеи – любой негатив только увеличивает охват ЦА и облегчает жизнь продавцам
Итого: продажи без маркетинга – утопия, маркетинг без продаж – абсурд, а конфликт между ними – следствие неинформированности, конкуренции или общего хаоса в компании.
2 признака конфликта и 3 способа его решения
Явные признаки вы и сами все знаете. На совещаниях генеральный или коммерческий директор задает резонный вопрос:
– Где продажи?
На что продавцы отвечают:
– Реклама (упаковка, планограмма, ассортиментная матрица) не та!
Маркетологи парируют:
– Мы вам лиды привели! Чего ж вам боле?! Поток клиентов есть. А ваше дело – удержать, продать и допродать!
Все видели, все знают. И не всегда это конфликт в горячей фазе – может, это просто демонстрация сложившихся в компании ролевых стереотипов.
А вот когда пора хвататься за голову:
-
Шеф продаж и шеф маркетинга категорически не вступают в диалог и всячески уворачиваются от участия в совместных проектах. Если один идет на совещание, то другой находит повод не ходить.
Отдел продаж и отдел маркетинга приобретают ярко выраженные свойства враждебных микрогрупп. Коммуницируют друг с другом только через руководителей и в максимально официозной форме. Изобретают свой жаргон и свои мемы, подкалывающие враждебную сторону. Разумеется, на корпоративах сидят по разным углам.
-
Объем имитации бурной деятельности в компании резко возрастает, причем основными генераторами явно политических инициатив выступают продажи и маркетинг. Вдруг выясняется, что нужны новые процедуры, нужны дополнительные этапы согласований, да и вообще – хорошо бы втянуть в процесс принятия решений как можно больше участников.
Что с этим делать?
Неведение – корень всех зол. По моим наблюдениям – не меньше половины конфликтов в компаниях возникает из-за неинформированности. Все в компании видят, что продавцы продают. А чем заняты маркетологи, может кто-то внятно сказать?
Вот именно: никто не понимает, чем вы заняты. Мутнее маркетологов только эйчары и СБ. Возможно, аккуратный пиар внутри компании будет полезен?
Итак: объясните, что вы делаете и зачем вы нужны. Пригласите всех желающих на вашу «гембу», например. Это когда сотрудники одного подразделения на полдня становятся сотрудниками другого, выходя на «гемба» (яп. – место создания стоимости). Пробуют себя в разных рабочих ролях – от младшего ассистента менеджера до начальника отдела. Потом рефлексируют, пишут короткую презентацию и делятся мыслями – как можно улучшить работу изучаемого отдела. Особенно зрелищно получается, если поменять местами топ-менеджеров и производство. В случае с маркетингом и продажами тоже можно рассчитывать на благотворный эффект.
Естественно, никакая гемба не отменяет для маркетологов необходимости «продавать» свои проекты внутри компании. Показывать ценность для каждого сегмента ЦА, согласовывать использование ресурсов отдельных функций. Способ может быть любой – тот, который уместен в данной компании. Коммуникационные сессии, личные встречи, рассылки по почте.
Помогает банальный опенспейс. Микрогруппы сначала кучкуются по интересам и смотрят друг на друга косо, но в итоге сливаются. Помню похожую ситуацию из своей практики. Две части одного отдела временно пришлось расселить по разным этажам. Прошла пара месяцев. Мне стали приходить письма «от коллектива кабинета 490» с жалобами на «коллектив кабинета 255». И наоборот. Переезд в одно большое пространство все вылечил за пару месяцев.
Еще можно провести перекрестное опыление KPI – это позволяет…
…использовать энергию друг друга в мирных целях. Маркетинг тратит, но зарабатывает. Продажи зарабатывают, но тратят
Если вдуматься, то становится очевидно: маркетолог тоже отвечает за прибыль, а продавцы тоже отвечают за количество клиентов (тех самых, которые родились из приведенных маркетологами лидов) и за ARPU (ведь на размер чека продавец влияет же?). А значит – в помощь нам KPI или MBO. Вопрос только в том, есть ли в компании вменяемый и компетентный HR, чтобы все это качественно декомпозировать, проранжировать, проконтролировать и оценить.
Кстати, о роли маркетологов в оценке KPI. Я встречал вполне жизнеспособные модели распределения ответственности и оценки результатов, например, такую:
Методолог KPI – это, понятно, HR. А вот оценка верхнеуровневых результатов (ARPU, EBITDA, OIBDA) – за отделом маркетинга. Ибо отдел маркетинга планировал продажи и писал их стратегию
Что нужно, чтобы вышенарисованная модель работала?
-
Некоторая доля диктатуры в компании.
-
Железная воля руководителя отдела маркетинга.
-
Полная ясность в голове каждого сотрудника по поводу того, что он получит от выполнения KPI.
Четкая позиция руководителя «Маркетологи – стратеги, а продавцы – тактики, но те и другие существуют ради продаж».
Надо сказать, бывает и по-другому. Это популярная схема «маркетинг в подчинении у продаж как таковых». Тут, понятно, речь о стратегии не идет. В лучшем случае – можно говорить о функциональном миксе «PR + немного аналитики». Хуже всего в этом случае, что маркетинг получает «двойное послание» от топов: подразделение вы, в общем-то, сервисное, но периодически вам придется демонстрировать всяческое helicopter view.
-
Странный вопрос: надо ли, чтобы каждый лид приводил к продаже?
Почему важно, чтобы стратеги оставались стратегами? Чтобы прочувствовать это, давайте зададим себе вопрос: а надо ли, чтобы количество лидов равнялось количеству продаж?
Ну конечно, надо, скажете вы! А что, есть варианты? Чем больше продаж, тем эффективнее лиды и дешевле в конечном итоге реклама. Если каждый, кто обратился в вашу компанию, что-то у вас купил – отдел продаж работает идеально. Но, похоже, не идеально работает маркетинг. Тактическая выгода налицо: выручка растет. Но не хватает чего-то более сложного, правда?
Где те клиенты, для которых наш товар слишком дорог? Клиенты, фанатично преданные нашим конкурентам, но решившие попробовать альтернативу? Наконец клиенты-хейтеры? Одним словом, если в маркетинговой концепции нет «божественной ошибки», некоторой шероховатости – возможно, привнесенной специально – то не создается почва для животворящих холиваров и инфоповодов. Авторами которых, как правило, и становятся те самые «отсеченные» клиенты.
Пример: Apple. Без сомнения, самая распространенная марка смартфона – по крайней мере, в Москве и СПб. Значит ли это, что кроме айфонов в столицах ничего не продается? Да нет, конечно. Кто-то не может позволить его себе. Кто-то принципиально выбирает Андроид. Кто-то покупает «реплики». И все эти люди вместе генерят мнения, отзывы, сравнения, обзоры и т.п. гигабайты информации, прочно оседающей на подкорке потребителя.
Доля абсурда или, по крайней мере, нелинейной логики необходима во всем
Скажу больше: можно намеренно внести в конфигурацию товара маленькие бесящие фишечки. Вот передо мной лежит миксер Bosh. Для того, чтобы установить максимальную мощность, надо сначала миксер выключить. То есть переключатель устроен так: «максимальная мощность – стоп – 1 – 2 – 3 скорости…». Казалось бы – что мешает начать со «стопа»? Да как раз то, что тогда товар получился бы идеальным. Мыслям миллионов покупательниц было бы не за что зацепиться. Приверженцы бренда не смогли бы продемонстрировать свою приверженность, купив модель с небольшим изъяном, зато правильной марки…
Так вот. Логика продавца необходимость всех этих зазубринок отрицает. Чем лучше потребительские качества товара, тем он лучше продается. Логика маркетолога говорит: нет, процесс не может развиваться линейно, нужен постоянный задел для будущих продаж и повод для хайпа. Таким образом, каждый лид вовсе не обязан вести к продаже. Сейчас. Он может быть конвертирован в продажу потом.
-
На чьей стороне клиент, бизнес и наемный менеджмент, и почему маркетинг – штука тоталитарная.
Как взаимоотношения продаж и маркетинга отражаются на других участниках процесса? Все очевидно.
Клиент знать ничего не хочет ни про какие противоречия и столкновения. Он покупает упаковку, т. е. дизайн и сервис. Вопрос в том, насколько качественно продавец донесет до клиента изобретенную маркетологами ценность.
Владельцы бизнеса, казалось бы, на стороне продаж. Ибо одного взгляда на бюджет хватит, чтобы понять – маркетинг тратит, продажи зарабатывают. С другой стороны, обобщать не стоит – вряд ли у кого-то получится действительно масштабный и успешный бизнес без сильной маркетинговой поддержки. В российских реалиях собственник, особенно участвующий в операционном управлении компанией, зачастую оставляет за собой ключевую функцию маркетинга – создавать спрос и определять, для кого работает компания.
А наемный менеджмент не может быть за или против кого-то. Ему надо прибыль обеспечить, и для этого нужен широкий инструментарий.
Главный фокус в том, что все упомянутые стороны пляшут под дудку маркетинга. Клиенты – насыщая свои потребности, реальные, а чаще выдуманные. Собственник – получая стратегию продвижения товара, о которой мог вначале и не задумываться. А менеджмент – сталкиваясь с необходимостью операционной поддержки тех трендов, которые маркетологи сочли важными и актуальными для продаж.
Что в итоге? Важнейшее условие движения вперед – нормальные отношения маркетологов с продавцами. Если считаете, что у вас в этом плане все прекрасно – не поленитесь пообщаться с сотрудниками и убедиться, что это действительно так. Неоценимую помощь в диагностике окажет HR, если он есть в штате. Совместно с ним вам будет проще отследить нездоровые признаки, например:
-
функционалы отделов пересекаются;
-
их руководители рассказывают друг про друга неприятные вещи;
-
большинство кроссфункциональных проектов «продажи + маркетинг» почему-то не дают результата;
-
сотрудники начинают говорить о «сбоях в коммуникации» как основной рабочей проблеме;
-
в каждом отделе накопилась критическая масса сотрудников, чувствующих профессиональный застой.
Итак, маркетинг – двигатель продаж, и не только. Только внимательное и бережное отношение к нему способно драйвить бизнес, приводить клиентов, радовать акционеров и беречь нервы управленцев.
