Разработчики продукта со временем осознали, что они экономят время и деньги, если предварительно консультируются с сотрудниками, которые работают непосредственно на производстве, по поводу изготовления новой продукции, а не просто генерируют идеи без привязки к производственной действительности. Сотрудникам двух направлений достаточно простого взаимодействия (коммуникации). Совместно они генерируют бóльшую ценность внутри компании и для своих клиентов.

Можно предположить, что сотрудники отделов продаж и маркетинга, двух тесно связанных направлений, тоже взаимодействуют между собой. Но это не так.

Функции в этих подразделениях настолько разные, что сотрудники далеко не всегда могут найти общий язык. Когда продажи падают, маркетологи обвиняют продавцов в том, что они недостаточно хорошо работают и не следуют блестящему маркетинговому плану. В ответ, продавцы обвиняют маркетологов в том, что они определяют слишком высокие цены для продуктов и закладывают слишком большие бюджеты для кампаний, а, по мнению продавцов, за эти деньги можно было бы нанять хороших продавцов или повысить комиссию для уже работающих менеджеров по продажам, что мотивировало бы их к более активным действиям. Продавцы считают, что маркетологи «оторваны» от реальности продаж и работают в соответствии со своими представлениями о процессе. Маркетологам кажется, что продавцы «близоруки», т.е. слишком сфокусированы на потребностях конкретных клиентов и не рассматривают возможности рынка в целом и перспективы развития. И те, и другие недооценивают друг друга и ценность, которую каждый из них создает внутри компании.

Группа исследователей под руководством Филиппа Котлера, Нила Рекхэма и Саджи Кришнасвами заинтересовалась проблемой взаимодействия отделов маркетинга и продаж. Были проведены интервью с сотрудниками и руководителями этих направлений в компаниях, работающих в сфере производства промышленного оборудования, обработки сырья, финансовых услуг, производства медицинского оборудования, энергетики, страхования, IT и авиаперевозок. Исследователи пришли к следующим выводам.

Маркетинг имеет разные формы в каждой компании, и на каждом этапе цикла покупки он по-разному влияет на процесс продажи

Большинство малых предприятий (21% предприятий в России, 50% - в США) не имеют выделенного маркетингового подразделения. Маркетинговая деятельность в таких компаниях отождествляется с продажами. Большинство маркетинговых идей рождается у руководителей, продавцов или заказывается в рекламных агентствах.

Успешные компании обычно нанимают одного менеджера, который полностью курирует все маркетинговые задачи. В его обязанности входит мониторинг рынка, выбор наиболее эффективных каналов для рекламы, определение мотивов, потребностей и способов взаимодействия с потенциальными покупателями. Чаще всего  такой менеджер использует аутсорсинг для создания контента¸ необходимых для продавцов материалов – презентаций, рекламных продуктов. Небольшие компании используют директ-маркетинг и интернет-маркетинг. Маркетолог квалифицирует лиды и передает всю информацию продавцам. При такой организации процессов в компании опыт взаимодействия между направлениями чаще всего положительный.

Если речь идет о среднем или успешно развивающемся малом бизнесе, то рано или поздно руководители приходят к выводу, что с помощью маркетинга можно решать гораздо больше задач, а не только те, которые связаны с продуктом, ценообразованием и рекламой. Как только в компании появляются маркетологи, которые сегментируют рынок, таргетируют кампании и позиционируют продукт и компанию в целом, маркетинг выделяется в самостоятельное направление. Именно в этот момент могут возникнуть первые разногласия между маркетологами и продавцами. Некоторым компаниям удается избежать зарождения вражды, объединив маркетологов и продавцов в одно подразделение. В таком случае маркетологи занимаются разработкой долгосрочной стратегии компании, а продавцы – актуальными продажами. Но, к сожалению, такое слияние не всегда возможно.

В крупных компаниях маркетинговые подразделения разрастаются, набирают вес, необходимый для принятия важных решений (например, бренд-менеджер – это очень влиятельный человек на корпоративном уровне). Маркетологи взаимодействуют с отделами стратегического планирования, разработки, финансов, производства. Чем больше значимость маркетингового подразделения, тем больше возникает вопросов у продавцов: о необходимости кампаний, компетенции маркетологов, понимании условий рынка, в которых работают продавцы, и, конечно, о размере бюджета на маркетинг.

Во избежание дисбаланса многие компании умышленно не допускают роста влияния маркетинговых подразделений. Но есть исключения. Такие компании как Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM, Microsoft. В них маркетинг выведен на корпоративный уровень, и направление имеет своего руководителя – директора по маркетингу, который участвует в корпоративных решениях.

Проблемы коммуникации обусловлены экономическими и культурными причинами

Экономические разногласия между маркетологами и продавцами возникают при распределении бюджета. И дело не только в суммах и целях. В стремлении выполнить свой план и осуществить возврат инвестиций, вложенных  в кампании, маркетологи призывают продавцов «продавать цену», другими словами, продавать по высокой цене. Сами продавцы настаивают на том, что «продают ценность» продукта и предпочитают в каждом отдельном случае оперировать живыми цифрами, например, снижать цену за счет предоставления скидок. Продавцы хотят делать это при необходимости, а не в соответствии с планом кампаний, промо- и скидочных акций, которые им навязывают маркетологи.

Почвой для разногласий может стать запуск нового продукта. Продавцы видят продукт через призму потребностей покупателя, и эти представления не всегда совпадают с маркетинговой «упаковкой». Маркетологи исходят из того, что предлагают конкуренты на рынке, а вот пожелания клиентов по поводу характеристик, стиля, качества продукта (та информация, которая в большей степени доступна продавцам) учитывают не всегда.

Естественно, главным яблоком раздора становятся бюджеты. Маркетологи тратят большую часть бюджета на дорогостоящие каналы воздействия на потребителя – телевидение и масштабные рекламные акции. Для продавцов – это деньги на ветер. Они уверены, что большие бюджеты принесли бы больше пользы компании, если бы деньги были потрачены на расширение продающего подразделения и обучение уже существующих продавцов.

Культурные различия между продавцами и маркетологами начинаются с того, что эти профессии привлекают разные типы личностей. У них разный стиль работы, разное отношение ко времени, к вложениям труда и средств, представления о результатах и способах их достижения. Маркетологи имеют более серьезное образование, аналитические навыки, ориентируются на показатели, фокусируются на проекте. Выполняя ежедневную работу, они смотрят вперед, оценивают долгосрочную перспективу. Работа, которую выполняют маркетологи, не очевидна для продавцов, потому что это метрики, данные, расчеты, а не постоянные встречи и звонки. Потенциальные клиенты для маркетологов – это неопределенное множество покупателей, в то время как для продавцов – это реальные компании. Продавцы не только изучают потребности, но и строят отношения с конкретными людьми, развивают контакты, в общем, работают в том поле, которое для маркетологов существует скорее абстрактно. Не удивительно, что при столкновении интересов маркетологов и продавцов могут возникать разногласия или даже конфликты.

Определены практические шаги, которые помогают улучшить взаимодействие

Для того чтобы свести к минимуму разногласия между маркетологами и продавцами, необходимо:

1. Определить роли маркетинга и продаж в формировании воронки.

Маркетологи и продавцы должны представлять, как формируется воронка продаж, и что конкретно происходит на разных этапах, но они должны соблюдать свои роли (главную и второстепенную, в зависимости от этапа).

2. Разделить маркетологов на две группы: стратегическую и тактическую.

Тактическая группа должна готовить рекламные кампании, сопутствующие материалы, разрабатывать новые способы продаж, объединять имеющийся опыт в кейсы. Эти маркетологи помогают продавцам  квалифицировать лиды, проводят исследования рынка, собирают обратную связь. Стратегическая группа изучает потребителя, новые возможности, конкурентные угрозы, участвует  в разработке продуктов.

3. Объединить системы мотивации продавцов и маркетологов.

Продавцы и маркетологи должны чувствовать одинаковую ответственность за результат. Маркетологи должны не просто предлагать канал продаж, а прорабатывать его настолько, чтобы он гарантировано поставлял клиентов для продавцов. Основная проблема заключается в том, что продавцы традиционно мотивированы размером комиссии, а маркетологи нет. Поэтому руководителям придется полностью пересмотреть существующую систему компенсации и связать интересы продавцов и маркетологов между собой.

4. Объединить данные продающих и маркетинговых подразделений.

Основные данные по клиентам (наиболее конкретные и полные) хранятся в CRM продавцов. Тем не менее, эти данные могут быть полезны и для маркетологов. Тактическая группа сможет использовать эти данные для изучения определенной (целевой) доли рынка, а стратегическая - планировать развитие продукта и бренда в новых сегментах, опираясь на данные, подтвержденные результатами продаж.