Лабокайте Виктория

Современные руководители продаж глубоко убеждены, что использование гибких (склонных к увеличению и расширению) целей – это вызов, который мотивирует продавцов на более самоотверженную работу. Гибкие цели, в отличие от жесткой стратегии,  позволяют перенаправлять усилия, повышать эффективность продавцов, поощрять инновационные подходы.  

Действительно, существует немало примеров успешной постановки гибких целей (их много среди сартапов), когда руководители использовали гибкие цели и добивались не только роста продаж, но и укрепления морального духа и стойкости продавцов.

 Но есть и плохие примеры, когда гибкие цели изменялись в сторону недосягаемости. В таком случае цель выражает не то, к чему нужно стремиться, а маскирует недостатки всего процесса, помогает выдать желаемое за действительное,  и, в конечном счете, оправдать неудачи в продажах.

Продавцы могут не справиться с задачей в силу объективных причин, например, таких, как падение рынка, неожиданное появление сильного конкурента, инновационный прорыв и т.д. Но в большинстве случаев причина неудач – слишком высокие цели.  Цели могут быть ошибочно определены в следующих ситуациях:

• Руководители в своих представлениях опережают развитие рынка или имеют недостаточно знаний об отрасли. Они также могут установить  неправдоподобно оптимистичные цели из-за собственного конкурентного духа.

• Лидеры считают, что более сложные цели приводят к увеличению объема продаж.

• Руководители продаж на каждом организационном уровне повышают план. Например, вице-президент по продажам добавляет 5% к уже поставленному плану продаж компании. Когда этот план спускается к региональным директорам, они добавляют еще «страховочных» 5%. Районные руководители добавляют свои собственные 5%. К тому времени как продавцы получают план продаж, изначальные цели выросли уже на 15%.

Присмотритесь к вашему отделу продаж. Если 10% -20% продавцов недовыполняют план – это средний по компаниям показатель, который считается приемлемым для нормальной работы отдела. Но если больше половины ваших продавцов не дотягивает до выполнения плана, значит, проблема кроется в слишком завышенных ожиданиях и неверной постановке целей.   

Нереальные цели дают о себе знать практически сразу. Как только продавцы понимают, что цель недостижима, качество и количество усилий, предпринимаемых для продажи, резко уменьшаются. Многие продавцы перестают участвовать во внутренней конкуренции и пытаться повысить свой «личный счет» и уровень профессионализма. Они выполняют средний объем, дожидаясь конца отчетного периода, в надежде, что следующий план будет более реалистичным.

Завышенные ожидания и цели вредят продажам!

• Снижают мотивацию продавцов.
• Способствуют проявлениям неэтичного поведения внутри компании.
• Подталкивают продавцов на более рискованные методы работы.
• Приводят к оттоку сильных продавцов.

Нереалистичные цели мешают руководителям объективно оценить работу продавца. Сильные продавцы могут выкладываться на 100%, но весь их потенциал так и останется в тени завышенных ожиданий. Еще больший вред могут нанести непропорциональные цели для продавцов разного уровня. Например, сильные продавцы получают более высокий план и более сложные аккаунты, а продавцы послабее – средний и более мелких клиентов. В результате, сильные продавцы прикладывают больше усилий, но не достигают планки, а средние продавцы обрабатывают более мелкие сделки с меньшим усилием и с более высокими показателями продуктивности. Сильные продавцы чувствуют себя недооцененными, их моральный дух снижается. Если не пересмотреть ситуацию, то качество продаж ведущих продавцов будет снижаться, а затем они и вовсе покинут компанию.   

Как не допустить смещения целей в зону невозможного?

Отслеживайте историю результатов

Установить ориентир для оценки эффективности продавцов. Например, 60-75% менеджеров должны выполнять поставленный план. Если продавцы достигают такого результата на протяжении нескольких отчетных периодов, то установленные цели реалистичны. Если показатели стабильно ниже ориентира, то, вероятно, цели слишком высоки. Наоборот, если показатели слишком высоки, то ваши ожидания занижены и вашим продавцам недостаточно мотивации. Повысьте план до такого уровня, когда вы сможете наблюдать пик усилий отдельных продавцов, поощрять их и тем самым мотивировать остальных продавцов, пока еще недотягивающих до выполнения плана.  

Проверьте обоснованность целей

Изучайте информацию о конкурентах и отрасли и руководствуйтесь этой информацией при постановке целей. Амбициозные цели, конечно, подстегивают продавцов, но неоправданно высокие ожидания заставляют их работать на пределе сил и снижают мотивацию. Сильные продавцы должны чувствовать себя успешными по заслугам, тогда они будут транслировать цели и ценности компании для продавцов среднего и начального уровней и мотивировать их своим примером.

Дифференцируйте цели

Цель любой компании – получение максимальной прибыли. Продавцы вносят наибольший вклад в достижение этой цели. Распределите усилия и направления работы своих продавцов таким образом, чтобы каждый из них работал эффективно и при этом осознавал свою ценность. Перераспределите аккаунты в соответствии с профессиональным уровнем продавцов: сильные менеджеры получают крупных клиентов, клиентов со сложной структурой, стратегически важных клиентов, средние менеджеры – работают с «безопасными» аккаунтами и лояльными клиентами. У продавцов разного уровня должны быть свои цели и планы продаж, пропорциональные прилагаемым усилиям и сложности работы. Регулярно проводите оценку работы продавцов, сопоставляйте результаты и цели, поощряйте лучших.

В погоне за прибылью и более высокими результатами руководителям важно не потерять связь с реальностью и помнить о том, что получение большей прибыли не должно наносить вред команде продавцов, а наоборот, демонстрировать ценность общего дела и мотивировать.