Бакшт Константин

Посмотрим, какие документы и в какой последовательности используются на различных этапах работы отдела продаж.

Предположим, у нас есть бизнес, полностью готовый к старту продаж. Есть что продавать. Есть команда сотрудников отдела продаж, которая готова начать продажи. Определена ценовая политика, по которой мы будем продавать. Она должна быть отражена в первом из документов, использующихся в отделе продаж, – в прайс-листах . Кроме того, любой управленческий процесс правильно и грамотно начинать с постановки целей. А значит, до начала продаж перед нашей командой нужно установить цели и планы продаж.

Чтобы сотрудники серьезно относились к поставленным перед ними планам продаж, есть только один способ. Нужно зафиксировать эти планы продаж в приказе по зарплате менеджеров по продажам. Вместе с жесткими финансовыми рычагами в плюс и в минус за выполнение или невыполнение этих планов. Таким образом, на этом этапе у нас появляется два первых вида документов:

• приказы по зарплате (мотивация менеджеров по продажам);

• прайс-листы.

Приказ по зарплате – самый важный документ для управления Вашими менеджерами по продажам и руководителями продаж. В большинстве Компаний менеджеры по продажам – на особом положении. Свободный график работы и возможность нахождения вне офиса в рабочее время – неотъемлемая часть их профессии.

Поэтому они не обращают внимания на должностные инструкции. Они могут подчиняться Вашему личному воздействию. Но только когда Вы рядом. А значит, редко. Единственное, чему они подчиняются основную часть своего рабочего времени, – это приказ по оплате труда. Ему они подчиняются каждый день, каждый час, с утра и до вечера. При этом им неважны Ваши соображения, которые Вы намеревались отразить в приказе, когда его писали. Им важно, что написано в приказе на самом деле. То есть как считается зарплата. Часто бывает, что в приказе записано прямо противоположное тому, чего хотели руководители, которые его разработали.

Вот один из простых способов проверить, есть ли в Вашей Компании система продаж.

• Есть ли у Вас приказ по оплате труда, в котором выплаты Вашим коммерсантам завязаны на результаты их продаж?

• Установлен ли личный план продаж для каждого сотрудника отдела продаж? Зависит ли размер выплат сотруднику с каждого контракта (ставка процента) от выполнения или невыполнения личного плана продаж?

• Установлен ли план продаж по отделу/по Компании? Зависит ли размер выплат сотруднику от выполнения или невыполнения плана продаж по отделу/по Компании?

Если Вы ответили «нет» на любой из этих вопросов – Вы не влияете на объем продаж Ваших сотрудников. И не можете гарантировать, что необходимый уровень продаж будет достигнут. А значит, системы продаж у Вас нет.

Приказ по оплате труда разрабатывается при запуске отдела продаж. После чего постоянно корректируется. Например, при изменении планов продаж. Или Ваши сотрудники находят очередную дыру в приказе. И ее нужно залатать. Нельзя разработать и навсегда утвердить совершенный приказ по оплате труда. Приказ по оплате труда – живой, развивающийся организм. Как и Ваша система продаж. Поэтому имеет смысл утверждать приказ по оплате труда на определенный не слишком длительный период. И регулярно заново утверждать его, внося необходимые изменения.

На этом этапе мы определяем, кто наши потенциальные Клиенты и кто нашим потенциальным Клиентом не является. В работе появляется еще два вида документов:

• источники клиентской базы (справочники, базы данных, сайты в Интернете, СМИ и т. д.);

• стандарт деления клиентской базы между сотрудниками отдела продаж (самоорганизация). 

Появляется еще один бумажный документ, а также компьютерная база Клиентов/CRM-система:

• составляются длинные списки для первичной проработки Клиентов (самоорганизация, отчетно-контрольный документ); 

• длинные списки должны выверяться с общей базой Клиентов на компьютере. И после выверки заноситься в эту базу. Лучше всего, если в качестве такой базы Клиентов используется профессиональная CRM-система (самоорганизация, отчетно-контрольный документ). 

Холодные звонки делаются ради достижения четырех ключевых целей.

1. Выйти на ключевого сотрудника Компании-клиента.

2. Установить с ним контакт (имена, фамилии и должности должны быть названы с обеих сторон!).

3. Заинтересовать его.

4. Назначить с ним встречу.

Поскольку на этом этапе менеджер по продажам уже приступает к активной коммерческой работе, начинает заполняться статистика коммерческой работы.  Если сотрудники будут импровизировать при холодных звонках и делать их кто во что горазд, эффективность и результативность будут крайне низкими. Необходимо разработать и оформить документально качественную технологию первого звонка (она же – скрипт звонка ). Более того, следует регулярно проводить внутрикорпоративные и «полевые» тренинги звонков, чтобы обучить сотрудников отдела продаж эффективно вести телефонные переговоры на основе разработанной Вами технологии.

Всего на этом этапе у нас появляется два вида документов:

• статистика коммерческой работы (отчетно-контрольный документ, самоорганизация, мотивация) ;

• технология первого звонка/скрипт звонка (повышение качества продаж). 

Дальнейшие этапы коммерческой работы в основном проводятся на встречах с Клиентами. Часть вопросов может решаться по телефону или Skype. И все же наиболее благоприятным моментом для обсуждения и принятия решений всегда остаются личные встречи с Клиентом. Также необходимо учитывать, что большинство таких переговоров – многоэтапные. То есть требуют многократных встреч, в которых может участвовать несколько ключевых лиц со стороны Клиента. Этапы переговоров, описанные ниже, отражают общую логику переговорного процесса. Не стоит думать, что в большинстве случаев все перечисленные ниже этапы переговоров можно успешно пройти за одну встречу. Напротив, часто проведение подобных переговоров от первой встречи с Клиентом до его первой оплаты может занимать от нескольких месяцев до двух-трех лет. И еще больше времени пройдет до того момента, когда Вы исполните обязательства перед Клиентом и сможете получить от него рекомендации.

Понятно, что документы, перечисленные выше, по-прежнему продолжают использоваться и на следующих этапах переговоров. Это касается и прайс-листов, и заполнения статистики коммерческой работы. База Клиентов по-прежнему ведется в CRM-системе, которая применяется также для самоорганизации менеджеров по продажам. И так далее.

Однако возникает вопрос: какие еще документы должны появиться в работе отдела продаж? Дополнительно к тем, которые уже были перечислены выше?

Первый документ, который коммерсант передает Клиенту при личной встрече, – это визитка . В дальнейших переговорах могут использоваться и другие презентационные материалы:

• буклеты;

• лифлеты;

• каталоги;

• презентации в PowerPoint;

• рекламные фильмы;

• образцы продукции;

• сувенирная продукция (ручки, пакеты, папки, кружки и т. д.).

Все это можно отнести к персональному оружию менеджера по продажам . Если Ваш рекламный бюджет ограничен, в первую очередь нужно выделять средства на две позиции:

• платное размещение вакансий при проведении конкурсов по набору менеджеров по продажам;

• оплату тех презентационных материалов, с которыми Ваши коммерсанты поедут на переговоры к Клиенту.

Посылать коммерсантов на переговоры без визиток и презентационных материалов – все равно что безоружными отправлять их на поле боя (смотрите, например, фильм «Враг у ворот», где солдат отправляют в Сталинграде на бой с фашистами, но винтовку дают только каждому второму. А остальные должны подождать, пока убьют их товарищей, и забрать винтовки у трупов). К сожалению, до сих пор (в 2014 году) я на практике регулярно наблюдаю такие ситуации в работе многих Компаний.

Также необходимо заметить, что в последние годы одним из важнейших моментов, по которым Клиенты оценивают Вашу Компанию и ее уровень, является ее сайт в Интернете. Таким образом, сайт Компании по умолчанию один из важнейших представительских материалов, который будет задействован в переговорах с Клиентами.

Ваши сотрудники могут проводить первые встречи с Клиентами как Бог на душу положит. Там, где работа идет вразнобой, неровно и неоднозначно, вряд ли можно ожидать стабильно высоких результатов.

Поэтому проведение первых встреч с Клиентами, на которых происходит первичное выявление потребностей, можно стандартизировать и формализовать за счет использования на этих встречах таких документов, как:

• анкета Клиента;

• техпаспорт объекта;

• паспорт торговой точки;

• техническое задание.

Эти документы впоследствии могут включаться в досье Клиента . В нем также содержатся история работы с данным Клиентом и персональные досье на каждого из интересующих нас ключевых лиц данной Компании (нашего корпоративного Клиента – потенциального или уже работающего с нами).

Данные документы относятся к отчетно-контрольным  и одновременно помогают повысить качество продаж .

После выявления потребностей Клиента наступает время сделать ему предложение, провести презентацию Вашего товара/услуги/проекта. Наиболее классический документ, который Вы готовите для Клиента и используете на этом этапе, – классическое коммерческое предложение . А также, возможно, индивидуальная (разработанная специально под данное предложение) презентация в PowerPoint.

Впрочем, на мой вкус, коммерческое предложение – не самый удачный документ, который Вы можете использовать на этой стадии переговоров с Клиентами. Почему бы вместо этого не подготовить и не представить Клиенту проект договора, который он сразу может подписать? В комплекте со счетом, который он может оплатить? А если Вы так уж хотите подготовить для Клиента коммерческое предложение, пусть это будет третий документ в комплекте! По моему опыту, такой подход позволяет повысить вероятность продажи и существенно приблизить момент оплаты.

При продаже сложного и высокотехнологичного оборудования, а также проектов «под ключ» на этом этапе может возникнуть и техническая спецификация , которую Ваши специалисты разрабатывают для Клиента.

8. Работа с возражениями

Как же можно обойтись без возражений, когда мы ведем настоящие продажи? Как известно, все, что обходится без возражений, – это либо массовый сбыт, либо авторегистрация заявок Клиентов. Кстати, с задачей автоматического оформления сделок прекрасно справляется любой интернет-магазин. Иметь для этого в штате менеджеров по продажам и платить им зарплату совершенно ни к чему! Поэтому профессиональный коммерсант должен испытывать удовлетворение каждый раз, когда слышит от Клиентов возражения. Ведь именно благодаря этому у него есть работа и доход (обычно – очень неплохой!).

Настоящие продажи начинаются со слов Клиента:

• «Нам это не нужно»;

• «Это слишком дорого»;

• «Мы можем работать на более выгодных условиях, чем Ваши»;

• «Мы работаем с Вашими конкурентами и не хотим ничего менять»;

• «Кто Вы вообще такие и зачем мы должны тратить на Вас свое время?».

Только после этих и других подобных им фраз Клиента начинается настоящая продажа. Все, что до этого, – просто массовый сбыт.

После того как Вы наберете некоторый опыт в переговорах с Клиентами при продаже именно Ваших товаров/услуг/проектов, Вы сможете разработать стандарт ответа на возражения Клиентов . Такой стандарт будет Вам крайне полезен для обучения сотрудников и повышения качества продаж .

Замечу, что есть ряд достойных книг по продажам и переговорам (например, «Школа продаж» Александра Деревицкого, «Продажи. Переговоры» Сергея Азимова, «Активные продажи» Николая Рысева  или книги по продажам Брайана Трейси ), в которых приводится немало примеров ответов на типовые возражения. Ценность разработанного Вами стандарта в том, что там приводятся сильные и эффективные ответы на возражения, специфичные именно для Ваших товаров/услуг/проектов . Придумать и отточить такие ответы на возражения можно только на реальных переговорах с Клиентами. Поэтому сначала нужно провести некоторое количество переговоров – хотя бы несколько десятков, а лучше несколько сотен. А потом можно и начинать разрабатывать стандарт ответа на возражения.

9. Завершение сделки/«дожим»

На этом этапе Ваша цель – согласовав условия сделки, прийти к соглашению с Клиентом, ударить с ним по рукам. И дело здесь точно не обойдется без договора и счета !

10. Подписание документов и получение оплаты

Если Вы обо всем договорились с Клиентом, ударили с ним по рукам, это еще не означает, что Клиент – Ваш! Нужно, чтобы эта договоренность воплотилась в жизнь. А для этого требуется, чтобы договор и другие необходимые документы были подписаны. И более того – чтобы к Вам пришла оплата от Клиента (или хотя бы ее первая часть). Как вариант (в случае поставки на условиях реализации/консигнации) – начать отгрузку, при этом подписав с Клиентом такие документы, с которыми Вы при необходимости сможете получить с Клиента свои деньги через арбитраж, если уж он не исполнит своих обязательств по оплате.

С какими документами менеджер по продажам работает на этом этапе?

• Договор и счет.

• Копия платежки.

• Банковская выписка.

Деньги в их естественном виде также могут служить неплохим подтверждением факта оплаты. Так или иначе, когда оплата от Клиента пришла, она заносится в коммерческий отчет.  Это отчетно-контрольный документ , в котором фиксируются все сделки, совершенные с Клиентами сотрудниками Вашего отдела продаж, и все пришедшие от Клиентов оплаты. Этот отчет может вестись в Excel или автоматически формироваться из Вашей системы автоматизации бухучета (бухгалтерской программы, например 1С). Благодаря этому отчету руководители продаж и каждый сотрудник отдела продаж знают, сколько данный сотрудник совершил сделок с начала месяца и на какие суммы. Сколько он заработал для Компании и лично для себя (в виде коммерческого процента). На сколько процентов каждый сотрудник выполнил свой личный план продаж. И какова ситуация с выполнением плана продаж по отделу в целом.

Потом, когда месяц завершен, данные коммерческого отчета проходят окончательную выверку в смежных подразделениях (например, в клиентском отделе и бухгалтерии). На основе окончательно выверенного и утвержденного коммерческого отчета рассчитывается зарплата для сотрудников отдела продаж.

Только наивный, зеленый, малоопытный менеджер по продажам может думать, что раз Клиент подписал договор и оплатил – счастье наступило и можно спать спокойно.

Опыт подсказывает, что когда договор подписан и Клиент произвел оплату – может начаться как раз самый рискованный этап Вашего общения с Клиентом. И деньги, которые Клиент Вам заплатил, – это еще не Ваши деньги, а деньги Клиента на Вашем расчетном счете . Как говорят физики, совсем другое агрегатное состояние!

Поэтому, если менеджер по продажам хочет жить долго, счастливо, здоровым, относительно целым и с хорошей репутацией на рынке, в его же интересах контролировать исполнение обязательств  перед Клиентом на этом ключевом этапе сотрудничества.

Разумеется, в хорошо организованном бизнесе обязательства перед Клиентом исполняют сотрудники других подразделений Компании – совсем не те сотрудники, которые делают продажи. Сотрудники других подразделений обеспечивают отгрузку и доставку товара, оказание услуг и реализацию проектов. Более того, есть выделенные сотрудники (или даже целое подразделение Компании), которые контролируют исполнение всех обязательств Компании перед Заказчиками. То есть одни непосредственно заняты исполнением обязательств, а другие стоят у них над душой. И контролируют точность и полноту исполнения контрактов, сроки и качество.

И все равно менеджеры по продажам должны со своей стороны присматривать за контрактами, которые они заключили. Более того – когда обязательства исполнены, необходимо проконтролировать подписание с Клиентом документов, подтверждающих это.

Мне были знакомы ситуации, когда обязательства были исполнены, но с подписанием документов на весь объем обязательств или на некоторую его часть возникали заминки. Потом проходил год-полтора, Компания-заказчик обращалась в арбитраж – и возвращала себе оплату того товара или услуги, которые она на самом деле давным-давно получила! При этом представители Компании-поставщика обращались к Заказчикам. И выяснялось, что те люди, с которыми они общались раньше, в этой Компании уже не работают. А те, которые пришли на их место, считают, что миллион отжатый не хуже, чем миллион заработанный. И даже значительно лучше. Потому что миллион, полученный от собственных продаж, – это всего лишь оборот. А миллион, неправомерно отжатый у контрагента (например, возврат оплаты товара, который на самом деле был отгружен, но документального подтверждения этому нет), – это чистая прибыль . Так что большая ошибка – исполнить обязательства перед Клиентом, но не оформить соответствующих подтверждающих документов! Помните:

Клиент может попытаться одурачить вас. Но только вы сами можете позволить ему сделать это.

Какие документы могут подтвердить исполнение Вашей Компанией обязательств перед Клиентом?

• Накладная.

• Акт выполненных работ.

• Акт приема-передачи.

• Акт сверки.

• И другие подобные документы.

Обращаю Ваше внимание на то, что счет-фактура, в отличие от акта выполненных работ, сама по себе не подтверждает факт исполнения обязательств перед Клиентом. Однако оформление счетов-фактур необходимо, чтобы зачесть НДС.

Наконец, когда договор с Клиентом подписан, оплата от него получена, обязательства перед ним исполнены, подтверждающий документ об исполнении обязательств подписан – казалось бы, все хорошо! Середнячок может в этот момент расслабиться и успокоиться. Но опытный менеджер по продажам знает, что первая сделка с Клиентом – это только разминка. Все основные доходы и все перспективы развития бизнеса обеспечивают два следующих этапа коммерческой работы.

Именно эти этапы продаж приносят прибыль и сверхприбыль Компании. Именно ради них была проделана вся предыдущая работа.

Напоминаю: когда Вы договорились с Клиентом и ударили по рукам, это еще не Ваш Клиент. Когда Вы подписали с ним договор и выставили ему счет, это еще не Ваш Клиент. Когда он сказал, что заплатил Вам, это еще не Ваш Клиент. Когда к Вам поступили деньги Клиента, это все еще не Ваш Клиент. Когда Вы получили документальное подтверждение, что обязательства перед Клиентом исполнены полностью, у Вас может закрадываться первое подозрение, что это, может быть, Ваш Клиент. Но только если ПОСЛЕ ЭТОГО Клиент заплатил Вам еще раз, это подозрение может перерасти в уверенность.

Документы, необходимые для эффективной организации и проведения конкурсов по набору кадров в отдел продаж

Ключевые принципы и этапы организации конкурсов по набору кадров в отдел продаж перечислены в главе 5 «Отбор бойцов». Чтобы организовывать и проводить конкурсы по этой технологии, необходимо разработать и использовать ряд документов.

• Общее описание технологии набора кадров в Вашу Компанию. Как вариант, сначала Вы можете использовать как основу этой технологии мою книгу «Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров: конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент» (ИД «Питер», 2014). Позднее Вы можете разработать внутреннюю инструкцию, дополняющую изложенную в книге технологию в моментах, специфичных для набора кадров именно в Вашем бизнесе.

• Набор текстов и блоков вакансий для позиций, на которые Вы проводите набор.

• Медийный план и ориентировочный бюджет размещения вакансий в ключевых профильных СМИ (интернет-сайты по трудоустройству, при необходимости – газеты и журналы). А также список других платных и бесплатных каналов, которые могут быть задействованы для размещения вакансий.

• Документированный стандарт ответа на звонки соискателей.

• Шаблоны писем, использующихся в процессе конкурса при переписке с соискателями: ответ соискателю, приславшему Вам резюме, приглашение соискателя на конкурс.

• Документированный стандарт приглашения соискателей на конкурс.

• Набор анкет, раздаваемых соискателям, пришедшим на конкурс. На этом этапе также могут использоваться компьютерные тесты.

• Информационные и представительские материалы по специфике работы Вашей Компании, раздаваемые соискателям, пришедшим на конкурс. На этом этапе также могут использоваться рекламные и информационные фильмы о Вашей Компании и ее продукции, каталоги и образцы продукции.

• Детальное описание той позиции, на которую Вы набираете кадры: в чем будет заключаться работа, что нужно будет делать, как, зачем. Критерии качества работы и профессионализма, перспективы профессионального и карьерного роста.

• Инструкция для членов жюри конкурса по анализу и расшифровке анкет, заполненных соискателями.

• Документы, подписываемые с соискателями, выигравшими конкурс и поступающими на работу в Вашу Компанию.

• Стандарт проведения адаптации, профподготовки и аттестации сотрудников в отделе продаж. Пошаговая инструкция – как и чему обучать сотрудников, принятых на работу в Вашу команду. Содержит список технологий, стандартов и книг, упорядоченных по этапам обучения. А также план проведения тренингов – как первоначальных (адаптационных), так и дальнейшего многоэтапного обучения. В этом стандарте необходимо предусмотреть обучение сотрудников как продажам и переговорам, так и специфике тех товаров/услуг/проектов, которые они будут продавать Вашим Клиентам.

1. Книга продаж:  общая технология поиска и привлечения Клиентов в Вашей Компании.

Подробное описание, как и каких Клиентов привлекать. А также где их искать, какие товары и услуги им предлагать. И как в целом ведутся продажи в Вашей Компании. Разрабатывается на продвинутых стадиях развития отдела продаж. Объем – от нескольких страниц до нескольких десятков страниц или даже 100–200. Формально все остальные документы, использующиеся в коммерческой работе менеджерами по продажам (особенно стандарты звонков, проведения встреч, рабочие документы и т. д.), могут быть включены в книгу продаж как приложения.

2. Цели и планы продаж. 

Должны быть сформулированы абсолютно конкретно и задокументированы. Мотивация и условия оплаты менеджеров по продажам, руководителей продаж и топ-менеджеров Компании должны быть в значительной степени завязаны на достижение этих планов. Если на достижение нужной Вам цели не завязан личный доход ни одного сотрудника Компании – считайте, что этой цели у Вас нет.

Как минимум необходимы личные планы продаж для сотрудников, планы продаж на отдел (на Компанию) на месяц и на год. Также полезно иметь цели и планы по другим ключевым направлениям работы Компании (производство, маркетинг, кадры, финансы). Крайне желательно организовать контроль за достижением целей и выполнением планов (план/факт/сравнение с прошлым годом), чтобы достижение целей на год контролировалось ежедневно.

3. Стандарт разговора по телефону при входящем звонке Клиента. 

В некоторых Компаниях прописываются многоуровневые вариативные сценарии переговоров с Клиентами по телефону. Как при исходящих, так и при входящих звонках. Со ссылками на документы и шаги, которые задействуются в работе с Клиентом между разными этапами телефонных переговоров. «Сценарий звонка – 1», «Сценарий звонка – 2.1/2.2./2.3», «Шаблон письма по е-mail – 1», «Сценарий переговоров по Skype – этап 2» и т. д.

4. Стандарт презентации Вашей Компании, а также ее товаров/услуг/проектов. 

Презентация Компании (универсальный стандарт), типовые аргументы по основным товарам и услугам. Появляется на продвинутых стадиях развития системы продаж. Удобно разрабатывать этот стандарт в процессе внутрикорпоративных тренингов.

5. Стандарт отстройки от конкурентов. 

Вместе с Вами на рынке работают конкурирующие Компании. Каждая из них в чем-то хуже и в чем-то лучше Вашей Компании. Важно то, что Вы должны постоянно анализировать конкурентную ситуацию на рынке. В результате по каждому конкуренту определяется, в чем Ваша позиция сильнее, чем его. И наоборот. Наконец, что Вы можете предложить Клиенту, работающему с данным конкурентом, чтобы он заинтересовался сотрудничеством с Вами. Эта информация и отражается в стандарте. Стандарт комплектуется с подборкой информации по услугам, прайс-листам и коммерческим предложениям конкурентов. Информация собирается в процессе коммерческой работы. В том числе в результате столкновений с конкурентами.

6. Внутренние прайс-листы на товары/услуги/проекты Вашей Компании. 

Во внутреннем прайс-листе описывается, какие скидки Ваши коммерсанты могут давать Клиентам. В каких случаях. И какие дополнительные условия могут предлагать. Также указываются условия поставки и другие специальные условия продажи. Называется внутренним потому, что ни при каких обстоятельствах не должен попадать на глаза Клиенту. Делается одновременно с обычными прайс-листами. Если Ваши бойцы не могут давать скидок и специальных условий нет – внутренний прайс-лист не нужен.

7. Шаблоны продающих текстов, анонсов и коммерческих предложений для рассылок. 

8. Система контроля эффективности продаж на входящем потоке (обращения Клиентов по рекламе и PR), включая статистику эффективности рекламы (продаж на входящем потоке) .

9. Прогноз продаж. 

Информация о том, какие наметки по сделкам имеются на ближайшие несколько месяцев. Личные прогнозы продаж ведутся каждым бойцом и сдаются руководству еженедельно. Функционал современных CRM-систем позволит формировать прогноз продаж почти автоматически (главное – этот функционал необходимо освоить и задействовать). На основе личных прогнозов продаж составляются сводные прогнозы по отделам и по Компании (CRM-система автоматически формирует такие отчеты). Интересно отслеживать прогнозы продаж в динамике – что изменилось за последнюю неделю. Также интересно сравнивать прогнозы с планами продаж.

Прогноз продаж в каждый момент времени показывает Вам, какой оборот и доход (валовую прибыль) от продаж Вы можете ожидать до конца текущего месяца и на несколько месяцев вперед. Учитывается как размер ожидаемых сделок, так и их вероятность. Именно благодаря прогнозам продаж Вы можете гарантировать доходы Компании на ближайшие несколько месяцев. Подробно о том, как внедрить и вести прогноз продаж, рассказывается в одноименной главе моей книги «Усиление продаж».

10. Программа укрепления и развития отношений с имеющимися Клиентами. 

О том, как эффективно строить эту работу с помощью нашей эксклюзивной технологии VIP-программы, подробно рассказывается в соответствующих главах моих книг «Усиление продаж» и «Большие контракты». Документальная основа работы по VIP-программе – VIP-анкета . Она используется для опросов Клиентов, уже работающих с Вашей Компанией, и получения от них обратной связи. Ваши коммерсанты должны регулярно встречаться для этих целей с каждым Вашим Клиентом. VIP-анкеты должны заполняться с каждым Вашим Клиентом минимум раз в год. К ключевым Клиентам нужно наведываться чаще – раз в квартал или раз в месяц. Цели VIP-программы:

• укрепление личных отношений с Клиентами;

• получение от Клиентов обратной связи – информации о проблемах в работе и предложений по развитию сотрудничества;

• повышение качества работы Вашей Компании благодаря ликвидации выявленных проблем;

• развитие деятельности Вашей Компании с помощью полученных предложений;

• дополнительные продажи имеющимся Клиентам;

• получение от имеющихся Клиентов отзывов о сотрудничестве с Вами. Ваши коммерсанты смогут использовать эти отзывы в коммерческой работе;

• получение от имеющихся Клиентов контактов новых потенциальных Клиентов.