Сейчас многие рынки падают или уже упали и лежат. Какова основная специфика работы отдела продаж на падающем рынке? Что здесь главное?

На самом деле я со своими бизнесами прохожу уже третий серьёзный кризис. Первый был в 1998 году, второй – в 2008–2009, третий начался в 2014 и до сих пор продолжается. Кризисы хороши для инвестора, но для владельца бизнеса, для руководителей и сотрудников, конечно, больше подходят времена роста, благоденствия и высокой покупательной способности.

В кризис главная задача – это выжить. Улучшение и серьёзное расширение позиций на рынке приобретаются позже, когда кризис заканчивается и при этом оказывается, что рынки начали расти, а живых игроков на них резко стало меньше. Вот тогда мы получаем стратегически большой выигрыш. Но пока покупательная способность низкая, разумеется, всё будет не так весело, как в годы благоденствия.  Что ж, нефть уже не по 100 и не по 120, а кроме как экспортом примитивного сырья мы пока ещё не можем быть полезны мировой экономике, только вредить можем.

Практика показывает, что в такие периоды тот, кто поддаётся панике, тот, кто пассивно сидит и ждёт, что произойдёт что-то плохое, гибнет и гибнет быстро. Также быстро гибнут те, у кого неправильно выстроено управление финансами, либо те, кто попал в ситуацию операционных убытков или потерь из-за долгов у клиентов и не смог выпутаться из этой ситуации. Поэтому в кризис себя лучше чувствует тот, кто вошёл в него с дополнительными финансовыми запасами и операционно может поддерживать хотя бы рентабельность, а при необходимости готов жёстко и быстро сокращать затраты, но при этом своевременно платить зарплаты и нести другие обязательства перед теми сотрудниками, которые остаются в компании. Важно также не расходовать без нужды свой капитал, а наоборот, поддерживать его с запасом.

Лично я в 2 раза увеличил финансовую подушку безопасности бизнеса, как только сбили «Боинг», перебросил практически все свободные рубли в доллары и евро ещё тогда, когда в 2014 году началось всё это безобразие на Украине. Может быть, кто-то думал, что будет хорошо? Но с самого начала было понятно, что грядёт просто колоссальная филейная часть тела, и толстый северный лис браво марширует прямо к нам.

Тем не менее, я не думаю, что сейчас всё так плохо в российской экономике и в продажах. Самый тяжёлый период – это когда все в панике, не дёргаются, ничего не делают, никому не платят. Через некоторое время люди, наконец, привыкают и понимают, что если ничего не делать, то они точно сдохнут от голода. Если элементарно ничего не закупать, то товар закончится, ресурсы закончатся, на чём зарабатывать дальше? Лучше сократить операции в 3 раза, но оставить их в рентабельном и хотя бы немножко доходном состоянии, чем просто всё остановить и попасть в колоссальные убытки. Компания в любом случае несёт определённые операционные затраты, в том числе ежемесячные, не зависящие от оборота постоянные затраты. Так лучше что-то делать и по линии оптимизации затрат, и по линии зарабатывания денег, чем не делать ничего.

В 2014 году были просто глупые люди, которые не понимали, что происходит, и ждали каких-то позитивных перспектив. Первая серьёзная паника была, начиная с 16 декабря 2014 года, когда резко провалился рубль, доллар подскочил до 80, а евро – за 100. Это продолжалось до начала 2015 года. Хотя паника в продажах и закупках куда больше чувствовалась в конце 2014 года, а после этого падения общие настроения были не самыми радужными, и люди стремились делать что угодно, чтобы выжить. После этого пошло некоторое оздоровление.

Следующий заход в серьёзную панику был под этот новый год, когда нефть обвалилась. Но сейчас она чуть-чуть подросла, и народ начал оживать. Всё это ещё долго будет продолжаться. Могу сказать, что, пока в Донецке и Луганске находятся хоть армия, хоть отпускники, хоть туристы в форме, санкции сняты не будут, и кризис будет продолжаться. Потому что истинная причина – это совсем не то, что нефть подешевела. Знаете, в начале 2000-х, когда нефть была по 18-19, нефтянка российская тоже чувствовала себя не очень хорошо, но когда она была по 25 долларов за баррель, то ЮКОС платил 16% налогов государству, а Газпром – 25%. Это к вопросу о том, что такое большая и маленькая стоимость барреля. Но тогда мы были частью мировой экономики, а сейчас нас отрубили от недорогих мировых кредитных средств.

Именно это, что нам не дают денег, а своих ресурсов у нас крайне мало и недостаточно, и является основной причиной. Экономика должна быть перестроена под почти что полное отсутствие заёмных средств, но это очень долгое и нищенское развитие.  Либо необходимо как-то добиваться снятия санкций. Потому что до тех пор, пока они не будут сняты, неважно, сколько будет стоит нефть. Она будет стоить 60, а у нас всё равно будет не очень здорово.

Вернёмся к тому, что более-менее в наших силах. На протяжении такого непростого периода, когда всё продаётся хуже, чем раньше, как можно поддержать команду продаж, если те же усилия, что и раньше, дают гораздо меньше отдачи? То есть, тех же встреч и звонков нужно делать в 3 раза больше, чтобы получить такой же результат.

Это не совсем так. В 3 раза больше встреч и звонков нужно делать в период массовой паники, а это период короткий. В каждой отрасли он продолжается несколько месяцев. Дальше массовая паника проходит, потому что люди осознают, что кризис наступил. В этот момент нужно делать в 1,5-2 раза больше встреч и звонков, но не в 3.

Как поддержать команду продаж? Дисциплиной. Необходимо чёткое понимание, чёткое донесение до команды, что сейчас потребуется прилагать значительно больше усилий просто для выживания. Раньше мы могли малыми усилиями обеспечивать себе лёгкую прекрасную жизнь, развитие и высокие доходы, но теперь нет.

В этот момент и проверяется, кто на что годится, кто серьёзный профессионал, а кто готов только на лёгкие подвиги. Кстати, могу сказать: практика показывает, что в тяжёлой ситуации в активных продажах надёжнее всего опираться на женщин. Большинство мужчин в активных продажах в нашей стране готовы хорошо, но легко зарабатывать. В тяжёлые периоды – пьянство, депрессия, что угодно. Очень многие разбегаются, ломаются, впадают в панику. Женщинам, особенно матерям-одиночкам, деваться некуда. Вот на них можно полагаться в самый тяжёлый период.

Так что же делать руководителю с мужиками? Лечить или мочить?

С мужиками-то всё хорошо, их просто очень мало. Плохо с мужеподобными прямоходящими двуногими объектами с чем-то болтающимся между ног. Их, к сожалению, большинство. С мужиками всё отлично. Настоящий, ответственный, крепкий мужик, на которого можно положиться в самой тяжёлой ситуации, чего ещё можно пожелать?

Тем не менее, если есть маржинальные спады и ситуация в целом хуже, надо ли что-то менять в регламенте?

Конечно, нужно. Прежде всего, в кризисной ситуации очень важное дело – быстрый анализ рынка, быстрый анализ возможностей, корректировка под то, что сегодня тебе рынок даёт. Это очень быстро меняется. Тот, кто сразу подстроился под текущие возможности рынка, имеет отличные шансы и выжить, и преуспеть там, где рушатся другие, менее манёвренные и жёстко идущие по своей схеме.

Причём нужно очень быстро менять курс и при падении рынка, и при дальнейшем росте. Допустим, в 1998 году многие отделочно-строительные компании работали исключительно на импортной сантехнике, отделочных материалах и т.д. Рынок этот встал колом, и выжили только те, кто быстро переориентировался на российскую продукцию. Но с 1999 года одни начали постепенно всё больше и больше добавлять импортных товаров, перебрасывали средства на заключение контрактов на закупку чего-то более качественного, более дорогостоящего, а другие всё так и оставались на российском, самом дешёвом и дрянном. Понятно, что через некоторое время они изрядно развили оборот, но с крайне низкой маржей. В итоге тех, кто не удержал финансы, настиг крах. Никто не преуспел, кто в период дальнейшего роста потребительского спроса, который пошёл вверх, начиная с 1999 года, не подстроился под более высокую платёжеспособность клиентов.

Это обычная ошибка в кризис, когда многие скорее бегут в самый дешёвый сегмент. Там и так полно идиотов, ещё и прибегают туда другие идиоты. В самом дешёвом ценовом сегменте начинается самая ожесточённая конкуренция. Какая здесь мораль? Нечего лезть туда, где и так полно людей, пытающихся заработать денег, которых там нет, сживающих друг друга с рынка, на котором никакой маржи или наценки.

Нужно помнить, что это большая ошибка – делать ставку на одну единственную позицию, когда привлекают клиентов, продают и зарабатывают только на одном товаре. Неплохо бы держать в памяти маркетинговую концепцию «Макдональдса»: мы привлекаем клиентов на гамбургеры, по ходу дела продаём им картошку и зарабатываем деньги на напитках. Так что нужно привлекать на отдельных товарах, но не забывать о сопутствующей продукции, которая даёт неплохие продажи с хорошей маржей, и маржинальных продуктах. Так  жить, и работать можно.

Это то, как сейчас выживает и зарабатывает деньги розница – какие-то товары по акции сегодня, завтра, послезавтра. Договариваются с производителями, что-то делают подчёркнуто выгодным по цене, а основная масса продуктов дорогая или супер-дорогая. Никто же не придёт покупать только акционный товар, что-нибудь другое тоже купит. Вот тебе хоть какая, но маржа. Так можно заработать. А тот, кто не считает деньги, возьмёт и того, и другого, и третьего. А это уже нормальный доход. Не считают у нас до сих пор очень многие.

Вы говорите о том, что нужно постоянно анализировать рынок и очень быстро реагировать на его изменения. Но как это делать?

Для этого есть команда активных продаж, которая каждую неделю должна делать десятки, если не сотни, встреч. То есть 8-10 встреч по 1-1,5 часа за неделю на выезде к клиентам, может быть и больше. Если встречи более короткие, то точно больше. Торговые представители делают 12-15, до 25 встреч каждый день, правда, более коротких по продолжительности и чётко выстроенных друг за другом по маршруту.

Соответственно, эти встречи и постоянный анализ информации, которая на них собрана, о том, что клиенту надо сейчас и что ему может быть надо сверх того, что мы ему можем предложить, и дают полное понимание рынка. Какие маркетинговые исследования могут заменить эту заинтересованную работу команды, которая хочет продавать, ищет возможности продавать и делает сотни встреч в месяц?

Кто должен собирать и обрабатывать эту информацию?

Руководители продаж. Маркетинг и реклама всегда работают в тесной связке с продажами. Маркетинг и реклама собирают данные от общения с клиентами и от продаж, для того чтобы понимать, что нужно клиентам, в какую сторону двигать рекламу и пиар, как лучше и эффективнее поддерживать продажи.

Я поражаюсь компаниям, которые до сих пор размещают рекламу, а системы анализа её эффективности толком никакой нет. Они элементарно не считают, какие их рекламные действия какую дали отдачу в количествах обращений, дальнейших продажах и марже.

А если взять обратную ситуацию, когда некоторые компании от нынешнего кризиса выиграли, то есть их конкуренты закрылись, спрос на продукцию вырос за счёт такого перераспределения или кому-то просто повезло?

Могу сказать, что практически каждая компания, которая активно работает, имеет хорошие шансы   в итоге что-то выиграть от кризиса просто из-за того что большинство действует совсем не так, и это большинство либо потеряет позиции на рынке, либо издохнет. Так что каждая компания может взять возможность что-то выиграть от кризиса в свои руки. Каждый, кто это сделает, обязательно выиграет. Слава богу, слабаков, нытиков, бесхребетных червяков, слизняков и никуда не годных профессионалов у нас более чем хватает.

Правильно Слободин, генеральный директор «Билайна», писал в своих обзорах, что это не кризис, это другая реальность. Сейчас системная ситуация в России такая, что не имеют шансов подняться и развиться те, кто не перестроит радикально всю свою деятельность, кто не будет из каждого элемента своего бизнеса вытаскивать максимум эффективности. Во многих случаях нужно улучшать эту эффективность в разы, то есть, полностью перестраивать работу имеющейся команды, улучшать качество, сервис, и безжалостно избавляться, менять людей на тех, кто способен это делать, если кто-то из нынешних сотрудников не хочет или не может работать по-новому. Это просто другая реальность.

Мы нарвались на этот  кризис не из-за низкой стоимости нефти, даже не из-за санкций, а из-за крайне низкой эффективности экономики, бизнеса, управления компаниями, руководителей, собственников, ведения производства в целом. Ведение продаж, как и производство, практически никто серьёзно не строит, не совершенствует в безукоризненную продуктивную систему, использующую все современные технологии оптимизации и повышения эффективности. Никто даже не знает, что здесь нужна мощная комплексная технология продаж. Те, кто на этом фоне выиграл случайно, выиграли ненадолго.

Как наилучшим образом воспользоваться ситуацией тем, кто в принципе сегодня выиграл и растёт?

Перестраивать свою деятельность. Системно выиграет только тот, кто действительно «от и до» выстроит весь свой бизнес. Допустим, не стыдно ли коммерческим банкам, что наибольший прогресс по качеству ведения бизнеса в последние годы демонстрирует «Сбербанк»? Даже несмотря на низкий старт, отвратительное обслуживание клиентов в начале, они обеспечили себе отличный прогресс в последние несколько лет. У коммерческих банков пока ничего такого не видно. Удивительно ли при этом, что они пухнут, дохнут, массово банкротятся и лишаются лицензий? По-моему, ничего удивительного в этом нет. Ещё раз: это не кризис, это другая реальность. Или, как говорит клиентам один из моих ведущих экспертов, это не кризис, это эволюция и естественный отбор. Вы против? Значит, они сделают с вами то, что всегда делали с теми, кто был против них, — равнодушно, чётко и надёжно вычеркнут из генофонда.

Поговорим о рынке труда. Сейчас вроде бы появились какие-то люди на нём, то есть резюме больше, чем вакансий. Как отличить человека, который пострадал от того, что компания развалилась, от просто неэффективного, которого сократили за дело?

Вообще такой подход уже говорит о том, что используется неэффективная технология набора кадров. В той технологии, которую предлагаю я, которая описана в моих книгах и преподаётся на моих тренингах, мы используем метод кадрового ассессмента. При каждом отборе проводится ассессмент-центр, и соискатели соревнуются друг с другом в многоэтапном отсеве. В практических заданиях, демонстрирующих их квалификацию, они сражаются друг с другом за право работать в вашей компании.

Посмотрите, какой он профессионал. Неважно, уволили ли его за дело. Если он хороший профессионал, нужно связываться с предыдущими работодателями, чтобы узнать, нет ли у него каких-то явных проблем, например, алкоголя, наркотиков, воровства и чего-то ещё. Если профессионал из него никакой, даже если он ни в чём не повинен в своём предыдущем увольнении, то это ещё не повод, чтобы брать его на работу.

Любой отсев без многоэтапного отбора по технологии кадрового ассессмента, любая другая технология конкурсного отбора вряд ли могут дать хотя бы близкие результаты. Когда у вас даже на одну позицию проводится конкурс и приходят десятки, а то и сотни резюме, когда на одну вакансию у вас есть несколько десятков отборных соискателей, которые сражаются друг с другом в жёсткой многоэтапной борьбе за право работать в вашей компании, когда обязательной частью являются анкеты, тесты, публичные и индивидуальные собеседования и практические проверки, максимально приближенные к специфике будущей деятельности, тогда и можно будет делать какие-то выводы о том, что собой представляют соискатели.

Как бы вам ни понравился соискатель, если речь идёт об отделе продаж, то всё должно начаться с многодневной адаптации. Минимум один полный день должен пройти как полноценный адаптационный тренинг. В последние годы мы предпочитаем использовать и для себя, и для построения отдела продаж у клиентов как минимум 3-5 адаптационных дней, и это только начало. После этого идёт многоэтапная подготовка, обучение специфике, продажам, регулярные тренинги, профессиональные, внутрикорпоративные, обучение следованию технологиям и стандартам и т.д.

Даже если соискатель вам понравился, и вы считаете, что он подходит, на конкурсе нужно набирать людей с запасом. Как бы они себя прекрасно ни показывали на адаптационных тренингах, параллельно прозванивайте предыдущие рабочие места. Если вскроется серьёзный компромат, думайте своей головой, а если кто-то просто на него точил зуб, а сотрудник вообще-то нормальный, решайте сами, стоит ли его брать. При сильной технологии набора кадров вы всегда сможете найти себе сильных кандидатов, сильных сотрудников, которые в прошлом не были склонны ни к воровству, ни к крысятничеству, ни к алкоголю, ни к наркотикам, ни к другим неблаговидным поступкам.

Пару слов о новом тренинге «Построение системы продаж. Ultimate Edition». Всё-таки чем он отличается от предыдущей версии «Построения системы продаж»?

Всё началось с книги «Построение отдела продаж», которая была написана мною 10 лет назад, и всё это время оставалась самой популярной, читаемой и издаваемой из всех моих книг. Книга популярная, но понятно, что за прошедшие годы мы набрали колоссальный дополнительный опыт, выстроили много сотен отделов продаж или усовершенствовали их работу для наших заказчиков из США и европейских стран, всей России, стран бывшего Советского Союза вплоть до Китая и Таиланда.

В прошлом году вышла моя полностью переработанная книга «Построение отдела продаж. Ultimate Edition», увеличенная на 70%. Часть разделов в ней была полностью переписана заново, другие появились полностью новые, которых раньше не было. После этого я переработал и тренинг. Если предыдущий был семинаром-тренингом, было много моего рассказа с некоторыми тренинговыми элементами, то новый был полностью переработан в рамках чёткого структурирования: он состоит из 7 ключевых блоков с обязательной практической частью для участников в каждом из них. Так материал усваивается значительно лучше.

Раньше я больше рассказывал про то, как разрабатывается и развивается организационная структура коммерческих подразделений компании, теперь же упор делается на разработку структуры и защиту этих проектов. Если раньше я рассказывал про принципы набора кадров, то сейчас участники на тренинге разрабатывают вакансии, вживую проводится первый этап конкурса по моей технологии. И так каждый блок. Стало очень много практики – вот главное отличие нынешнего тренинга от того, что было раньше.

А для тех, кто успешно поработал и всё вовремя сделал, есть отдельный бонусный блок. Сюрпризы не стоит раскрывать заранее, но могу сказать, что этот бонусный блок имеет колоссальное значение для роста личного благосостояния и личной обеспеченности участников. Но такая ценная премия предназначена только для тех, кто чётко, вовремя и по графику прошёл весь тренинг и выполнил все практические задания.

Кого мы приглашаем на тренинг? Кому он будет наиболее полезен, а кому вреден? Кому на него ходить не надо, чтобы не разочаровываться?

Сразу скажу: это не тренинг продаж. Это тренинг руководства и управления продажами, выстраивания работы коммерческих подразделений компании в целом. Там ведь не только отдел продаж, там и отдел активных продаж, отдел продаж на входящем потоке, клиентский отдел, подразделение VIP-программы, межрегиональные продажи, маркетинг, реклама, пиар. Всё это должны выстраивать те, кто строит бизнес и руководит продажами.

Поэтому этот тренинг, в первую очередь, предназначен для собственников бизнеса, генеральных и исполнительных директоров, коммерческих директоров и руководителей продаж всех рангов, директоров по развитию и тех, кого выдвинули в кадровый резерв и кто в ближайшее время должен стать руководителем продаж. Рядовым менеджерам по продажам на этом тренинге делать нечего, если они не будут назначены руководителями продаж сразу после тренинга.

Какие-то другие люди — финансисты, кадровики и доверенные лица собственников, которые впоследствии вместе с собственником будут развивать или заново строить систему продаж, отделы в рамках этой системы, внедрять мою технологию в свою компанию, — тоже найдут много полезного на тренинге.

Главная его цель – освоить мою технологию построения профессионального отдела продаж и системы продаж в целом, где только типовых отделов штук 5 разных, и внедрить её в собственный бизнес. Ещё одна новая вещь – особенно серьёзный инструментарий получают те участники, которые покупают категорию Platinum. Они не только участвуют в тренинге, но и получают огромный набор из 28 документов, технологий и стандартов, благодаря которым строится не только текущая работа отдела продаж и управление им, но и реализуется набор кадров.

Чуть поподробнее, что в этой пачке?

Огромное количество документов. Главное – это рабочие документы, на основе которых строится вся текущая работа профессионального отдела продаж, начиная с инструкций по разработке системы сдельной оплаты труда (кстати, не только для продаж, но и для клиентского отдела, айтишников, бухгалтеров и т.д.), заканчивая анкетами для клиентов, ответами на популярные возражения, технологиями первого звонка и скриптами звонков. Всего 28 документов в бумажном и электронном виде. Всё это получают участники категории Platinum.

Могу сказать, что этот набор документов, ещё не отшлифованный сотнями отделов продаж, а начальный, я когда-то разрабатывал три года. Поэтому я считаю, что за 2 дня получить опыт 3 лет моей жизни – это очень хороший размен. Я был бы рад осуществить такой же размен, но, увы, в мои времена подобных возможностей не было. Пришлось 3 года строить профессиональный отдел продаж. Получилось успешно только с 7 попытки. 5 отделов погибли полностью, шестой погиб наполовину, ядро седьмого отдела работает уже 16 лет. Это всё описано в моей книге «Построение отдела продаж. Ultimate Edition».

Кстати, если вы не знаете, подходит ли вам тренинг, рекомендую начать с изучения книги. Её стоимость – копейки, а вы уже очень много получите, поймёте, узнаете. Дальше уже размышляйте насчёт тренинга. Даже тем, кто уже участвует в тренинге, мы рекомендуем прочитать эту книгу. Лучше заранее подготовиться, поскольку в каждом блоке вас ждут практические задания. Если вы будете выполнять их на уровне обычных руководителей продаж, то на фоне более подготовленных коллег вам просто будет стыдно. Да и бог с ним, со стыдом. Вы же понимаете, что в реальной жизни эти косяки, ошибки и бедствия творите сами в своём собственном бизнесе.

Лишь 3% компаний в России построили профессиональный отдел продаж или систему продаж в том или ином виде. Половина из них – компании зарубежного происхождения. Остальные 97% либо ничего не имеют, либо имеют жалкие огрызки. А потом мы удивляемся, почему у нас кризис и почему мы такие неконкурентные. Вот как мы строим бизнес только на 7% от необходимого, так он потом и работает. Попробуйте ездить на «Мерседесе», у которого из всей комплектации только кузов и рулевая колонка. 

Константин Бакшт

генеральный директор международной консалтинговой компании «Capital Consulting»