Штурвалов Александр

В любой работе человеку нужны не только зрители, но и соратники. Однако получить на старте команду мечты — это как выиграть в лотерею: не всем удастся сорвать джекпот.

Настоящие лидеры советуют взять себя в руки и работать с тем, что есть. Журналисты газеты «Нью-Йорк таймс» расспросили 500 руководителей об искусстве командной работы и узнали секреты эффективного сотрудничества.

Эта статья пригодится тем, кто хочет превратить коллег в единомышленников и собирается сколотить вокруг себя настоящую команду.

Пропишите дорожную карту

Для игры в команде недостаточно нанять лучших из лучших. Это как в футболе: даже если российская сборная выкупит Криштиану Роналду, это не значит, что мы выиграем кубок ФИФА. То, как сыграет команда, зависит от тренера, а в случае с бизнесом — от его лидера. Именно руководитель разрабатывает стратегию, и от этого плана зависит, как сыграет сборная на пути к победе.

В начале любого путешествия стоит задать себе два вопроса: куда мы стремимся и как туда добраться? Бизнес ничем не лучше, с той лишь разницей, что условия успеха определить сложнее, чем координаты Костромы или Твери. Полезно знать не только точку прибытия, но и промежуточные станции, на которых можно отметить достижения, рассчитать скорость и скорректировать маршрут.

Проблемы начинаются, когда пунктов прибытия сразу несколько. Американский бизнес-консультант Джим Коллинз в своих книгах «От хорошего к великому» и «Создан для долгой жизни» заметил, что если вы обозначили больше трех приоритетов вашего бизнеса, значит, понимания цели у вас просто нет.

Определить итог, к которому стремится команда, измерить его и задать параметры победы — самая важная работа. Здесь, как при строительстве ракеты, даже маленький просчет в планировании может со временем сбить космический корабль с курса.

Понятный план не только ставит для команды ясную и достижимую цель, но и позволяет людям идентифицировать себя как часть одной группы. Когда люди не делят себя по профессиональному, половому или национальному признаку, они объединяются с теми, кто помогает им двигаться в нужном направлении. Тогда в этом движении есть только свои и все остальные. Когда оценивается успех всей команды, а не отдельный прогресс каждого, то нет желания тянуть одеяло на себя.

Найдите связующее звено

Общие ценности есть в любом коллективе, даже если их не обсуждают открыто. Есть шутки, над которыми принято смеяться, и поведение, которое принято осуждать, — это негласные правила выживания в коллективе. Хороший лидер сам формирует такую культуру, а не ждет, когда она случайным образом организуется сама: вдруг ее ценности вам не подойдут?

Универсальных правил по продвижению «культуры» в команде вам никто не даст. Некоторые компании выдают новым сотрудникам буклеты с речовками и мотивационными посланиями, другие стараются объединить коллег корпоративными СМИ, третьи устраивают регулярный тимбилдинг под лозунгами фирмы. Но как бы ни были оглашены «законы стаи», после их объявления вам самим придется по ним жить.

Лидер всегда подает пример того, насколько можно пренебрегать правилами. Скажем, если фирма придерживается строгого дресс-кода, руководитель не может одеваться иначе. Если вводят условие «перестать задерживаться на работе» — начальник не должен сидеть до последнего звонка. Ваши сослуживцы «обезьянничают», и если вы человек-исключение, то вместо работы они будут думать о несправедливости этого мира.

Проявите уважение

Для лидера важно задать тон любому общению в команде, а не создать себе послушную армию големов, которая никогда не принесет ни одной оригинальной идеи. Руководитель сам определяет стиль коммуникации, и если сильный мира сего внимательно и уважительно прислушивается к каждому участнику трудового процесса, такое отношение его подчиненные сделают нормой работы в коллективе.

Каждый работник счастлив только на своем месте, но Плохой Босс у всех был одинаковый. Этот тиран и деспот никогда не слушал, не доверял, ставил непонятные или невыполнимые задачи, рассматривал работников исключительно как пешек, которыми можно пожертвовать на пути к своей выгоде… Просто вспомните своего самого Плохого Босса и не позволяйте себе быть таким.

Даже если вы ни дня не хотели бы работать под чьим-нибудь руководством, придумайте себе идеального начальника и берите с него пример. Только не переусердствуйте: не стоит навязывать коллегам ваши личные предпочтения. Оценивайте свой «идеал» с точки зрения трудового процесса: помогут ли его действия повысить эффективность или нет? Если ваш идеальный начальник всегда найдет, за что похвалить сотрудника, — это способ мотивировать к свершениям. Но если он рубаха-парень, дружески лупит всех по плечу и зовет попить пивка — это может и не найти поддержки.

У лидера нет задачи сделать всех участников команды настоящими друзьями. Друзья — это те, кто ходят в кино после работы, но это никак не поможет рабочим задачам. Достаточно, чтобы они не боялись говорить друг другу то, о чем думают, если это действительно важно для движения вперед, и делали это максимально уважительно.

Со временем каждый из сотрудников наработает свой «вес» — значение, которое будут придавать его словам по рабочим вопросам. И тут главное — помочь тем, кого ценят недостаточно, и не разрушать авторитеты, которые наработаны заслуженно.

Научитесь говорить

Ответственность — обоюдоострый инструмент. Нести ответственность за свою работу должны и сотрудники, и начальство. Это первый договор, который заключают работник и наниматель: лидер обязуется ставить выполнимые задачи, член команды — добавиться заданных результатов точно в срок. Но обычно мы упускаем из виду тот факт, что ответственность — это готовность не только выполнять свою работу, но и говорить о проблемах, возникших на пути ее выполнения.

Многие стараются избегать этих «взрослых разговоров». Мы хотим быть эффективными в глазах окружающих, а у эффективных людей нет проблем, и они легко раздают комплименты. Но если требуется сказать о том, что вы столкнулись с трудностями, или дать негативную обратную связь — такую задачу принято откладывать до последнего, пока вопрос не отразится на эффективности всей команды.

Надо помнить, что люди всегда ожидают обратную связь. Но если оценка работы выдается редко, она неэффективна. Работник так привык к ее отсутствию, что лишнее внимание вгоняет его в стресс: он может не услышать рационального замечания и станет заниматься поиском причины, почему на него обратили взор. И только тогда, когда к обратной связи привыкли и она выдается регулярно, польза от нее повышается. Если корректировать курс на каждом этапе, то не придется во время подведения промежуточных итогов тратить силы на полную смену направления в работе.

Если же вам приходится выступить в роли гонца плохих вестей, не выходите за рамки своего «я». Это значит не пытаться предсказать мотивы и поступки другого человека. Говорите только о том, что видите, чувствуете или как считаете именно вы. Если вы судите о ком-то другом, не забудьте добавить, что вам так только кажется. Может быть, увидев проблему вашими глазами, оппонент изменит свое поведение, а возможно, докажет субъективность вашей оценки. Но все это без перехода на личности.

Стать частью команды мечты — это не везение, а кропотливая работа по ее созданию. Научить своих коллег и научиться самому работать в дружном коллективе — задача, достойная настоящего лидера. Все опрошенные руководители единодушны в одном: нет вершины, к которой можно прийти в работе над командой. Построение внутрирабочих отношений — это постоянный и непрекращающийся процесс.

Опубликуйте стратегию. Стратегию недостаточно придумать — надо разъяснить ее всем участникам, чтобы, когда они собьются с пути, они сами могли вернуться на верный курс и измерить свои успехи.

Напоминайте о ценностях. Если вы решили, что у вашей команды есть миссия, напоминайте о ней регулярно. Когда же коллеги начнут подшучивать, что вы постоянно говорите об этих постулатах, только тогда они на самом деле запомнят, о чем вы им хотите сказать.

Учите самоуважению. Некоторые люди умеют уважать других, но не способны уважать себя. Решение их проблемы ложиться на плечи руководителя. Однако не пытайтесь поднять их в собственных глазах вашей похвалой — они могут стать от нее зависимыми. Покажите им пример самоуважения и научите их для начала уважать свою работу.

Задавайте вопросы. Говорите с коллегами об их работе, интересуйтесь прогрессом, отмечайте сильные стороны и поправляйте слабые. Приучите их к вашему вниманию, но держите руку на пульсе, а не на горле. Будьте в курсе, но не контролируйте, оставляйте свободу действий, и тогда вам проще будет делегировать задачи тем, от кого вы знаете чего ожидать.