Почему менеджеры по продажам «мельчат» со сделками?

Никогда не экономьте деньги клиента за клиента, это первый смертный грех в продажах. К сожалению, многие сотрудники сами настроены на то, чтобы экономить. Дело в том, что не только рядовые менеджеры по продажам, но даже директора и собственники компаний часто считают, что пользуется спросом то, что дешевле, а раз это дешевле, значит, должны купить.

Закон зависимости спроса от цены

Есть такое понятие как «эластичный рынок»: то, что меньше по стоимости, продается в большем количестве, а то, что больше по стоимости, - в меньшем.  Бывает, конечно, по-разному, но в целом, чем дешевле, тем больше объем продаж, чем дороже, тем он ниже. Насчет оборота ничего не известно, но по количеству связь такая.

Закон зависимости спроса от цены звучит так: в наибольшем количестве покупают не самое дорогое, не самое дешевое и не среднее по цене. Наибольшим спросом пользуется самое дорогое из того, что клиент может себе позволить.

Многие убеждены, что хорошее дешевым не бывает. Психология не работает таким образом, чтобы клиент искал самое дешевое. С другой стороны, очевидно, что человек не будет искать что-то за 50 тысяч долларов, если можно приобрести это за 2 тысячи.

Получается, что своей ценой вы попадаете в некую категорию клиентов с определенной платежеспособностью. Тот, кто правильно поставил цену и попал в тот сегмент клиентов, который больше по количеству или с меньшей степенью конкуренции, выигрывает. Например, нельзя сказать, что наиболее дешевое пиво  продается в максимальном объеме.

Поскольку многие руководители и собственники бизнеса из-за своего непонимания уверены, что самое дешевое пользуется наибольшим спросом, то точно можно ожидать, что в эконом-сегменте будет ожесточенная конкуренция при наименьшей цене и наименьшей марже. В кризис многие решают продавать свои товары по более низкой стоимости, поэтому эконом-сегмент начинает буквально перегреваться от вступающих туда игроков. Не надо ломиться туда, куда следует толпа.

Предположим, есть цена 40 рублей за бутылку пива и 60 рублей за бутылку. В России 3 миллиона человек готовы купить бутылку за 40 рублей и только 300 тысяч - ту, которая за 60. Кажется, что торговать более дешевым пивом выгоднее. Но напиток за 40 рублей продает еще 50 разных поставщиков, а за 60 - только 2. Все же оказывается, что средняя доля окажется более привлекательной у того продавца, который предлагает более дорогое пиво. Если правильно убедить, что пиво за 60 рублей или даже за 100 в чем-то лучше дешевого аналога, и увеличить свою долю рынка, то можно хорошо зарабатывать.

«Личный порог» и его раскачка

Очень многие бросаются дешевить. Это могут делать собственники или руководители продаж, а иногда и сотрудники. Здесь возникает большая проблема «личного порога». «Личный порог» - это приемлемый для сотрудника размер сделки. Можно легко выяснить, какой «порог» у сотрудников, - собрать совещание и попросить написать, какая у них максимально заключенная и оплаченная сделка в вашей компании. Если у вас нет разовых сделок, а все привязано к ежемесячному бюджету, то пусть пишут в размере этого бюджета.

Если у сотрудника «личный порог» - 100 тысяч рублей, то он без проблем заключает сделки на 30, 40, 50 тысяч, на 100 и 120, наверное, тоже может. Данный сотрудник не увидит возможности предложить клиенту сделку на миллион или несколько миллионов. Может быть, он увидит возможность заключения договора на 200 тысяч, но будет слишком сильно бояться предложить. Вся неуверенность будет очевидна клиенту, который осознанно или неосознанно почувствует, что что-то не так, и, поскольку он не доверяет данному переговорщику и предложению, не заключит сделку.

Итак, нужно диагностировать, какова величина «личного порога» у каждого сотрудника. Далее нужно понять, приемлем такой уровень или нет. В большинстве случаев вы ужаснетесь тому, что увидите, поскольку для основной массы сотрудников это совершенно неприемлемо. Проблема состоит не в том, что менеджер не сможет заключить сделку на миллион и более, он даже не увидит возможности что-то предложить на такую сумму, если его «личный порог» составляет 100 тысяч рублей.

Как эту же ситуацию воспринимает опытный переговорщик? Раньше я ездил по регионам и предлагал крупным компаниям установку ПО за 40 тысяч долларов. Тогда меня слушали менее охотно, чем сейчас, когда я предлагаю программы за 300-400 тысяч. С некоторыми федеральными компаниями заключались контракты и на несколько миллионов. Но сейчас, когда разговор заходит о сделках на сумму менее 100 тысяч, у меня отнимается язык. Так что, как видите, может быть и другая проблема у переговорщика, вышедшего на другой уровень.

Кто должен проводить переговоры

Отсюда возникает вопрос: всегда ли менеджеры должны продавать сами и должны ли вообще продавать? Как ни странно, нет. Я считаю большой ошибкой, когда продажи выстроены так, что каждый менеджер должен полностью самостоятельно заключать сделки с клиентом, вести переговоры и получать оплату. Это, конечно, может сработать, если вы продаете пиво ходовых марок в розницу на суммы в тысячи и десятки тысяч рублей. Но когда вы занимаетесь серьезными IT-проектами под ключ, где суммы контрактов составляют миллионы и десятки миллионов, то серьезно думаете, что рядовой сотрудник отдела продаж сможет провести переговоры на 15 или 20 миллионов долларов так, как это сделает коммерческий директор этой компании? Или, допустим, сможет ли он подать продукт со сложной технической спецификой так, как с этим справится главный инженер, один из главных специалистов или технический директор? Конечно же, нет.

Работу нужно строить так, чтобы начальные отношения с клиентом налаживали менеджеры по продажам, но когда доходит до серьезных переговоров и есть перспектива крупной сделки, то обязательно нужно подключать «тяжелую артиллерию» - наиболее опытных переговорщиков, заключавших крупные сделки, в том числе и руководителей продаж, а также технических специалистов. Например, когда продаются кормовые добавки для скота, чтобы увеличить привес или удои, то на переговоры ездит бригада из 2 человек - менеджер по продажам и технолог. Специалисты животноводческого хозяйства в принципе не будут нормально общаться с менеджером по продажам, они его даже за человека не считают, а вот с технологом, который знает, что и как, они смогут поговорить на одном языке.

Вывод: нужно строить совместную командную работу, где менеджеры по продажам могут заключать какие-то сделки самостоятельно, а к более серьезным контрактам привлекаются как «тяжелая артиллерия» руководители продаж и экспертные силы со стороны технического или производственного отдела. Для этого также имеет смысл ввести в условиях оплаты разделение, что коммерческий процент за завершение сделки делится на 2 части: процент за привлечение, например, 2/3, и процент за «дожим» - 1/3. То есть, тот, кто «дожал» сделку, которая без него бы не состоялась, совершив 1-2 раунда переговоров и применив свой опыт, получает, например, коммерческий процент от трети валовой прибыли. У руководителей продаж также должны быть очень сильные бонусы за достижение плана продаж по отделу и за стабильность. Бонус за стабильность выплачивается руководителю продаж, когда план его отдела выполняется второй месяц подряд. То есть у них должны быть мощные стимулы к выполнению плана отдела в целом, чтобы они были заинтересованы помогать сотрудникам заключать сделки, но также у руководителей должна быть мотивация в виде коммерческого процента за «дожим». Сотруднику это тоже выгодно, потому что лучше получить 2/3 от сделки на сумму 3 миллиона, чем 100% от сделки на 300 тысяч.

Как руководители могут загубить бизнес

Мало других зол, так еще руководители и собственники бизнеса сами могут приказать давать скидки, максимально резать маржу и продавать товары, услуги, проекты компании в убыток, сами того не понимая.

На примере обычного товара – пива – рассмотрим ситуацию из практики. 2004 год, встреча с руководителями  одного из эксклюзивных дистрибьюторов, то есть у них эксклюзив по своему региону от крупнейшего в мире производителя пива. Все у них было хорошо, кроме одной проблемы – огромной текучки в отделе продаж. Торговые представители выживали в среднем от 2 недель до 2 месяцев. Компания попросила помочь с этим делом. Они сделали сотрудникам оплату из 9 KPI. То есть, вместо оклада у них 4 фактора, зависящих от KPI, а вместо сдельной части – еще 5. Нормального, честного оклада вообще нет, и из всех факторов нет ни одного, завязанного на оборот, на прибыль, но есть один, завязанный на проданные декалитры.

Я спросил, как у них вообще строится ценообразование. Они сказали, что продают по цене завода плюс 14% сверху. Тогда я поинтересовался, можно ли давать скидки. Оказалось, что торговые представители сами не могут их давать, поэтому им приходится стоять в очереди к начальнику отдела продаж, чтобы эти скидки выбить. Средний размер скидки был от 3 до 11%.

То есть они полагали, что, сначала добавив 14%, а потом скинув 11%, они все еще работают в плюс. Я посоветовал прикинуть оборот и затраты за последние несколько месяцев и выяснить, сколько постоянные затраты забирают от оборота за месяц. На практике оказалось, что эти затраты составляли 8%, то есть каждый второй месяц компания работала в убыток. Все это было следствием того, что нужно было продать как можно больше декалитров неважно по какой цене. Разумеется, легче всего их было слить с большой скидкой.

Самые губительные системы оплаты у менеджеров по продажам:

• оклад без процентов;
• чистый процент без оклада разрушает лояльность на корню;
• оклад и процент, где процент платится от объема отгруженного товара или оказанных услуг без контроля факта оплаты.

Кроме того, существует самая распространенная схема оплаты (она же самая вредная) - оклад плюс процент от оборота. То есть процент менеджеру платится от оборота тех денег, которые платят его клиенты в этом месяце, при этом скидка и маржа, даже упрощенная, увы, не учитываются. Руководители считают, что таким образом побуждают своих сотрудников делать больший оборот, но правда заключается в том, что они мотивируют работников давать неумеренно большие скидки клиентам.

Разумно рассматривать такую схему: оклад + процент от упрощенной маржи + коэффициент от выполнения или невыполнения плана.

Работа с ценообразованием

С другой стороны, можно достичь колоссальных результатов и увеличения прибыли разными способами. Иногда самый блестящий и эффективный способ повысить прибыль и оборот – просто правильно изменить цену. Иногда, работая с ценой, и отнюдь не в сторону ее уменьшения, можно достичь потрясающих результатов.

Классический пример: на американском рынке водка, например, Smirnoff, занимала определенную долю рынка, потом появились конкуренты, и доля сократилась. В компании подумали и вместо одного бренда по 14 долларов за бутылку сделали три под разными названиями и с разной ценой – 10, 14, 18 долларов за бутылку. Smirnoff стала самой дорогой, а 2 других – более бюджетными вариантами. На этом компания очень быстро отыграла солидный дополнительный кусок рынка. Самое смешное, что разливали эти продукты на одних и тех же производственных линиях, отличалась только бутылка.

В моем четвертом интернет-бизнесе у меня был случай. Когда я пришел в компанию, ей грозило только быстрое банкротство. Суть была в том, что клиенты платили деньги за организацию связи между разными офисами, за интернет, причем неограниченный, была небольшая доплата сверху. На практике, этим интернетом пользовалась только парочка клиентов, которая потребляла в 3-5 раз больше, чем платила за него. Мы оплачивали магистральные каналы и просто спонсировали клиентов на сумму, в 2-3 раза большую, чем они отдавали нам, и все было плохо. Но, не изменив техническую составляющую, а только подкорректировав прайс-лист, я полностью поменял положение компании на рынке, широту охвата клиентов. Фирма получила шанс на развитие, использовала его и стала лидером своего региона. Часто именно активное ценообразование, то есть грамотная работа с ценой, колоссально может менять и бизнес, и перспективы его развития.

Изменив прайс-лист, вы можете изменить весь бизнес, даже оказывая одну и ту же услугу. Например, на тренинге «Большие контракты» присутствовал собственник компании, в которой пытались делать веб-сайты по 15 тысяч рублей. Другой участник занимался тем же, но за минимальную сумму 60-80 тысяч, а в среднем – 250-400 тысяч. Третья компания делала веб-сайты с ориентацией на государственных заказчиков на суммы от полумиллиона до 10 миллионов рублей, причем это был реально заключенный контракт. Вот пример того, как изменение цены даже без изменения сути самой услуги может предоставить совершенно другие возможности. 

Не нужно думать, что тот же самый товар с одинаковым сервисом нужно продавать дороже, чем у коллег. Если у вас просто неэффективный бизнес, это еще не говорит о достойном примере ценообразования.

Не всегда услуга должна быть дешевой, чтобы быть доступной, но и не дорогой, чтобы за нее платили огромные деньги. Сколько стоит лицензия антивируса «Касперского» на год? Около тысячи рублей, вполне доступная цена. А теперь вопрос: большая корпорация тоже платит за услугу тысячу в год? Конечно, нет. Получается, что более серьезные клиенты платят большие деньги, хотя цена доступна для всех. Это пример того, что можно иметь гибкую ценовую политику, но при этом не дешевить.

Особенности продаж дорогих, эксклюзивных, VIP-товаров и услуг

Что касается продажи VIP-товаров и услуг, здесь высокой ценой нужно гордиться, и именно она является конкурентным преимуществом. Если у клиента финансовые возможности близки к неограниченным, то кто его больше заинтересует, зацепит своим предложением, которое может быть достаточно дорогостоящим, тот и выигрывает.

Например, компания «Индивид», которая не дешевит при разработке сайтов, некоторое время назад участвовала в тендере на изготовление сайта «Газпрома». Они выставили предложение на 48 миллионов рублей и проиграли студии Артемия Лебедева, которая запросила 62 миллиона. Как видите, где-то именно серьезная цена является преимуществом.

Как выйти на крупные сделки

Еще один важный момент. Как выйти на настолько крупные сделки, какие еще никогда не заключались в вашей компании? Допустим, вы осознали и приняли решение, что для вывода бизнеса на достойный уровень необходимо выйти на сделки в 5, 10, 15 миллионов, а у вас пока максимальная сделка, заключенная кем-то из сотрудников, - 1 миллион. Это, конечно, уже кое-что, но все же очень немного. Здесь можно определить личный порог, но он, в любом случае, будет значительно ниже нужной суммы в 10-15 миллионов. Обучиться тоже не у кого, поскольку ни у кого нет такого опыта. Что делать?

• Во-первых, нужно придумать проект и предложение на такую сумму в 5-15 миллионов.
• Во-вторых, нужно натренироваться в этих переговорах. Очень желательно на них ходить по двое, будет важный фактор моральной поддержки, обратной связи в процессе и контроля происходящего, а потом разбор, что хорошо, а что можно сделать лучше. То есть, два ваших сильнейших переговорщика или один переговорщик и кто-то неглупый, знающий жизнь, идут на переговоры. Если есть хотя бы небольшая вероятность продать или сделать предложение на крупную сумму, то смело его делайте. Если можно точно продать, например, на 500 тысяч, но есть маленький шанс заключить контракт на 5 миллионов, то пользуйтесь им и делайте предложение на 5 миллионов.

Допустим, клиенту что-то реально нужно на 4 миллиона, но вас колотит дрожь, потому что максимальная сумма вашей сделки – 1 миллион. Клиент это обязательно увидит. Что делать?

Здесь поможет такой прием, как комплексные коммерческие предложения. Добавьте к тому, что клиенту уже нужно, что-то, что могло бы быть ему интересно или полезно, что-то, что он хотя бы с некоторой вероятностью мог бы купить, если бы у него был неограниченный запас средств. Понятно, что даже в таком случае он не купит то, что ему абсолютно не нужно, но то, что хоть немного интересно, клиент может приобрести.

Желательно, чтобы ваше коммерческое предложение выросло в 2-5 раз по цене, например, вместо предложения на 4 миллиона вы сделали предложение на 10 миллионов. Кстати, круглые суммы плохо воспринимаются, поэтому лучше назвать цену, например, 10 миллионов 117 тысяч, тогда сразу видно, что она не подгонялась.

Дальше любое развитие событий будет в вашу пользу. Клиент может попробовать получить скидку на все, выкинуть часть услуг, но другая часть все равно останется. При этом у вас совершенно нет волнений, потому что сумма-то нереальная. За 4 миллиона вы могли бы продать или нет, а вот за 10 миллионов вы вообще не ожидаете, что клиент купит. Раз вы не переживаете, то демонстрируете уверенность и спокойствие, следовательно, вероятность покупки на большую сумму становится выше.

Можно думать о том, что нужно продать по низкой цене, а можно перевернуть сознание и понять, что более высокая стоимость позволит совершить больше продаж, в том числе и тех, которые вы никогда не сумеете сделать, продавая только по низкой цене.

Конечно, вы можете набивать шишки на собственном опыте, а можете получить дополнительную информацию и навыки, чтобы в короткий срок резко прокачать себя в заключении сделок на крупные суммы. Есть 2 варианта - прочитать книгу «Большие контракты» или принять участие в тренинге.

Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.fif.ru),
автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов»,
«Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты», «Вкус жизни», «Построение бизнеса услуг», «Продажи и производство: враги или партнеры», «Охота за головами»  и новой книги «Построение отдела продаж ULTIMATE EDITHION»