Кризисные ситуации возникают по разным причинам, но все их объединяет одно — состояние неопределенности, которое охватывает сотрудников компаний и их клиентов. Как вести себя в этих условиях, чтобы клиентский сервис продолжал быть эффективным, коммуникации были уместны, а коллеги были уверены в завтрашнем дне — рассказывает коммерческий директор компании Sape, Татьяна Меркулович.
Горизонт планирования и уровни клиентского сервиса
Сейчас все компании на рынке и всех клиентов объединяет беспокойство, неопределенность по поводу того, что нас ждет. Планирование стало краткосрочным, бюджеты урезаются или замораживаются, и говорить об активном улучшении взаимодействия с потребителями услуг стало сложнее. Даже если не брать в расчет, что российские компании традиционно отстают от Запада в плане развития клиентского сервиса и онбординга — там практикуется разработка коммуникационных стратегий на десятилетия вперед.
Если отечественный супермаркет предлагает акции, то, чаще всего, на товары, которые выгодно продать магазину. Его задача — побыстрее реализовать нужную продукцию. В Великобритании же, например, есть супермаркет, который поступает иначе: при первом посещении он предлагает клиенту возможность пройти медицинский тест в одной из крупных медицинских сетей. С помощью этого теста определяется, какие у человека есть проблемы со здоровьем, скажем, не хватает железа. И тогда супермаркет предлагает ему скидки на те товары, в которых содержится железо. То есть не те, которые выгодно продать здесь и сейчас, а те, которые сделают посетителя более здоровым и его жизнь в будущем более долгой.
Есть такое понятие как пирамида клиентского сервиса. Как и с потребностями человека, в ней есть уровни. Базовый — когда компания предоставляет инструкцию по решению проблем для самостоятельного изучения клиентом. Второй уровень — когда вы подсказываете, как справится с возникшей сложностью. Третий — предлагаете разобраться специалисту и устраняете неполадку. Четвертый — вы упреждаете появление проблемы и сами заранее обращаетесь к потребителю в момент, когда это необходимо. Самый верхний уровень — когда сервис не просто решает задачи клиента, но и делает его лучше: богаче, успешнее, здоровее, умнее и счастливее.
На примере супермаркета — если человек проживет на 30 лет дольше, он будет все это время делать покупки в любимой торговой точке, это очевидно. Нам сложно мыслить такими категориями, потому что постоянно что-то происходит и планирование схлопывается до очень коротких промежутков.
Многие компании создавали схемы работы в кризисной ситуации когда началась пандемия. В конце февраля стало ясно, что эта схема по-прежнему актуальна. Вы начинаете очень быстро принимать решения, ваши встречи и конф-коллы занимают гораздо меньше времени, сотрудники излагают свои мысли быстро и кратко. Вы все время остаетесь на связи как со своими сотрудниками, так и с клиентами. Вы заботитесь о них, но действуете по сценарию, который отвечает кризисной ситуации.
Можно сравнить кризисную модель работы с медициной катастроф, когда идет маркировка пострадавших по тяжести ситуации и приоритетности лечения. В любой кризисной ситуации компания таким же образом оценивает приоритеты того, что следует делать. То есть менее приоритетным будет, например, редизайн сайта — затраты, которые вы сейчас понесете на это, не дадут значимого улучшения для ваших клиентов. Вопрос первостепенной важности, если у вас прямо сейчас сломан телефон и до вас нельзя дозвониться или все сотрудники разбежались и некому отвечать. Первое, что следует сделать — оценить все текущие процессы в компании по степени критичности и дальше запустить процесс изменений.
Одним из таких инструментов оценки может стать система управления клиентским путешествием, которую разработали наши коллеги из международного сообщества CX экспертов. С помощью нее можно определить, куда сейчас следует направить усилия, и что сейчас происходит с потребителями. У них по-прежнему есть потребности, желания и стремления, но они могут измениться в текущих условиях. Вам нужно понять, как они трансформировались и зафиксировать это в карте клиентского опыта.
Система управления клиентским путешествием
Могут поменяться действия, ключевые точки контакта — где вы с клиентом встречаетесь: сайт, телефонная линия, по которой отвечает оператор, оффлайн магазин — если он есть. Помимо этого внутреннее состояние клиента также иное, он может быть растерян, напуган, раздражен, и причина этого вовсе не в вас. Оцените те его физические, эмоциональные и интеллектуальные потребности, которые закрывает ваш продукт. Они могли измениться и в этом случае вам нужно будет внести коррективы в планы по дальнейшему развитию сервиса.
Клиенту не нужен информационный шум. У него и так много каналов в телеграмме, и каждый передает разрозненную негативную информацию, умножая стресс. Если и вы начнете нагнетать обстановку, потребитель это не оценит. Сейчас важно проявлять базовые человеческие эмоции: тепло, сочувствие и доброжелательность. Если вы общаетесь в оффлайн, нужно обеспечить и достаточный уровень физического комфорта — и для этого вовсе не обязательно тратить значительные средства.
Также следует обращать внимание на эмоциональное состояние сотрудников. В период кризиса люди растеряны: не знают, изменится ли доход, сохранят ли они работу, нужно ли будет куда-то переезжать. Когда голова занята подобными мыслями, внимание сотрудников рассеивается, они могут некорректно отвечать вашим клиентам и провоцировать неприятные ситуации.
Обязательно нужно разговаривать с командой — вы должны постоянно поддерживать связь не только с клиентами, но и с коллегами, информировать их о том, что происходит в компании и на рынке в целом. Активнее используйте корпоративные чаты и новостные рассылки. Если в критической ситуации руководитель компании долго не обращается к своим сотрудникам, чтобы рассказать как обстоят дела, то коллектив будет думать не о работе, а о возможном увольнении. Поэтому надо разговаривать с командой, успокаивать и вселять уверенность.
Есть разные способы определения приоритетных направлений работы — как более простые, так и более сложные. Ранжируйте задачи и занимайтесь сначала самыми критичными проблемами. Постоянно сверяйте направление, в котором движется ваша компания с ситуацией на рынке, чтобы не тратить ресурсы впустую.
Для расстановки приоритетов хорошо подходит интегральная стратегия. Все задачи делятся на внутренние и внешние, индивидуальные и коллективные. К примеру, внешние коллективные — это бизнес-процессы в вашей компании. Внешние индивидуальные — это поведение каждого конкретного сотрудника, его общение с клиентами.
Интегральная стратегия
Очень часто меры, которые применяют компании в кризисной ситуации, касаются только внешних факторов. Например, срочно изменяются способы взаимодействия с клиентами и корректируются бизнес-процессы. Про внутренние факторы — состояние сотрудников и культуру компании — обычно забывают. Даже если у вас работает всего четыре-пять человек, у каждого могут быть различные взгляды на текущую ситуацию. Сотрудники могут спорить, конфликтовать и делиться на группы. Подобные ситуации нужно быстро нивелировать, сплачивать коллектив, по возможности, не касаясь острых тем и спорных точек зрения.
Тщательно отслеживайте результаты всех нововведений, которые вы внедрили в компании. Сфокусируйте внимание на создании комфортной атмосферы для ваших клиентов и сотрудников. Поддерживать ее и снижать напряженность помогает регулярное общение.
Сложно мотивировать кого-либо, когда ты сам пребываешь в неопределенности и не знаешь, что будет завтра. Чтобы упростить себе задачу, следует применять сценарное планирование. Например, в авиакомпаниях есть инструкции для любой ситуации, даже самой экстремальной. К сценарному планированию часто прибегают финансисты: когда наступает кризис, начинают реализовывать заранее продуманные планы. Допустим, сначала запускается план А: перейти на режим экономии, заморозить премии, переехать в офис поменьше. Далее, если это не помогает, подключают план Б: уволить 10% сотрудников. Если и он не даст нужного эффекта, в силу вступит план С: уменьшить зарплаты всем.
В клиентском сервисе можно сделать точно такие же сценарии. Если вы примерно понимаете, как может развиваться ситуация, подумайте, что вы скажете аудитории, какие меры предпримите. Все сценарии взаимодействия с пользователями в клиентском сервисе можно продумать заранее с помощью имеющихся инструментов.
Существует понятие эволюции клиентского опыта. Когда вы только создаете клиентский сервис, то действуете, опираясь на интуицию. Потом погружаетесь в изучение темы и рабочие процессы становятся более осмысленными. Результатом эволюции становится исключительный клиентский опыт — когда все этапы взаимодействия продуманы и система работает идеально.
Эволюция клиентского опыта в компании
Тем не менее, любая компания развивается по спирали и в критической ситуации неизбежно происходит откат на предыдущие уровни. Нужно относиться к этому спокойно. Возможно, исключительного сервиса у вас уже не будет, но это не значит, что вы вернетесь к тому, с чего начинали, и снова будете интуитивно искать оптимальные решения.
В кризис допустимо отступить на один-два шага назад — клиенты отнесутся к этому с пониманием. Однако их основные потребности необходимо удовлетворять в полной мере. Существует коэффициент легкости взаимодействия с вашим сервисом — customer effort score. Он особенно показателен для SAAS-сервисов, обязательно регулярно проводите его замер, особенно в затянувшемся кризисе.
При этом когда вы будете планировать опрос, сначала спросите себя: что это даст пользователю. Как правило, негативное отношение к опросам имеет одну простую причину — никто не рассчитывает на их эффект. Часто компания не объясняет каждому конкретному клиенту, что сделано по итогам опросов непосредственно для него.
Поощряйте опрошенных пользователей различными бонусами и подарками. Если опрос дал вам ценные сведения и помог усовершенствовать продукты или услуги, расскажите об этом всем, кто принял участие. Это принесет аудитории приятные эмоции и укрепит ее лояльность. К следующим опросам клиенты будут относиться позитивнее, а, возможно, сами будут выходить на связь и делиться информацией, необходимой для дальнейшего развития компании.
В каком формате лучше проводить опросы, зависит от того, кто ваши клиенты. Например, в IT-сфере люди не любят голосовое общение, а в классическом агентстве, где вы общаетесь с руководителем отдела маркетинга, маркетологом или директором, оно будет предпочтительнее. Надо знать аудиторию, предлагать различные варианты прохождения опроса и выбирать вариант с наибольшей конверсией.
С учетом этих нюансов вы сможете вывести клиентский сервис из точки неопределенности, и эффективно работать с потребителями на всех этапах взаимодействия.
Похожие материалы:
| Поделиться: |
|
Очень общая статья. Принципиально - не поспоришь: действительно, в кризис надо работать лучше!....
И работа в кризис - это статья не для "продажников", и уж, тем более, не для "производственников", а для директоров и собственников бизнеса. Ибо наёмникам просто плевать: плОтите зарплату и всё, я пришел-работаю-сижу.
Тут нюанс не в статье, а в компании, точнее её рынке, вот если сквозь эту призму посмотреть, исходя из того что описывается уже внедрено... то интересно, но это субъективно конечно
Я согласен с вами коллеги. Но, проблема подобных авторов всегда одна и та же. Повторятся с пугающим постоянством. Не указан рынок, не указан продаваемый товар/услуга. Не указанно ЦА на кого она ориентирована. Нет понимания схемы и специфики продаж.
Например у Волосяна, один товар и одна потребительская категория. У Николая, совсем иной. У меня третий вид товара и продаж. И т.д.
И как всегда извечный вопрос - Для кого это писалось? Ну, кроме общих, до дыр затёртых терминов, что работать надо лучше.
И тут же вопрос возникает. А что, в другое время можно и хуже ))))) Улучшение работы любого бизнеса, его рост, как раз от этого и зависят, что работать надо постоянно, лучше и лучше, чем в прежние времена.
П.С. Прикольно, когда глав. ред. обновляет всякий смешной материал. Перечитал от скуки и обратил внимание на деталь, что ранее упустил.
Автор статьи Татьяна Меркулович. Коллеги, я дурного и не думаю даже и ничего не хочу этим сказать, вот только фамилия интересная )))) Схожесть видна? Абрамович, Рабинович. Известные, богатые, люди.
Полез в инет, то что нашёл вообще меня в "непонятку" повергло. Вроде заявлено КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР, а если судить по предложениям, так чистой воды тренер.
краткий ответ на заголовок статьи - НИКАК!!!!! И все, более нечего рассуждать. Ибо ВСЕ способы повышения уровня сервиса требуют денег.
краткий ответ на заголовок статьи - НИКАК!!!!! И все, более нечего рассуждать. Ибо ВСЕ способы повышения уровня сервиса требуют денег. ))))))))
Хотите прикол, коллеги? Нашёл статейку этой леди. От скуки прочитал. Коллеги, мужики, если кто-то до конца дочитает и останется жив, я респектую!!!! Ну, как минимум с ума не сойдёт ))))
Вот, что важно в нашей жизни на взгляд госпожи Меркулович.
Коммерческий директор в ООО "САПЕ" Татьяна Меркулович
Первую часть этой саги я не видел, слава богу )))) Вот эту нашёл и прочитал, пока человека ждал.
Архетип бренда. Часть вторая: внутренние коммуникации
С трансляцией архетипа на рынок ситуация в целом понятна — это и PR-стратегия, и все рекламные материалы. Не всем очевидно, зачем это нужно во внутренней коммуникации компании с сотрудниками. В среднем человек работает больше 8 часов в день и достаточно много времени проводит с коллегами по компании. Это — значимая часть жизни, и каждому хочется, чтобы с этими людьми тебя что-то объединяло. Большинство людей тянется к группе, стремится принадлежать к какому-то социальному слою. Компания — это одно из таких сообществ людей с похожими жизненными принципами и близкими убеждениями. Если мы говорим о поколении миллениалов или ещё более молодых людях, то примерно 25% из них действительно узнают о корпоративных устоях прежде, чем устроиться в компанию. И если возникают моральные и ценностные несовпадения, они готовы уйти в другую компанию, даже на меньшие деньги, но работать там, где комфортно. В первую очередь речь идёт об эмоциональном комфорте, а не об удобном кресле и современном модном офисе. Возникает вопрос — как внедрить это в компанию. Любые изменения должны иметь поддержку сверху. Поэтому прежде чем выбрать какой-то архетип для вашей компании, проверьте, насколько менеджмент поддерживает эту идею, насколько их ценности совпадают с предложенным архетипом. Поскольку вряд ли вы замените весь менеджериальный состав в угоду новому архетипу, скорее вы, наоборот, подберёте компромиссный архетип, который отражает и их характер. Рассмотрим как отражается архетип в работе компании на примере Правителя. Самая понятная аналогия — хирург. Приходя к хирургу, вы не рассказываете ему как именно вам вырезать аппендицит, а просто слушаете и беспрекословно подчиняетесь. Архетип подчеркивает экспертность — клиенту сразу даётся понять, что исполнитель лучше знает, какое решение ему подходит. Это должно транслироваться и внутри компании, чтобы сотрудники были готовы также вести себя с заказчиком, умели стоять на своём. Помимо этого, все смысловые, брендовые активности тоже должны быть так или иначе привязаны к архетипу. Например, логотип компании Sape — это мозг, с нейронной сетью внутри, sapient solutions — умные решения. И архетип компании — исследователь, очень интеллектуальный человек. Этот архетип требовалось ретранслировать внутри компании. Мы привязали к архетипу брендированные подарки на Новый год. Чтобы хорошо действовать, мозгу нужно много воды, хороший сон, физическая активность и здоровье. Итогом стал комплект “Здоровье для мозга”: брендированная бутылочка для воды, маска и беруши для сна, массажёр для шеи и головоломка, чтобы тренировать новые нейронные связи в мозгу. Именно такой подарок подарили нашим сотрудникам, партнерам, клиентам — перенесли наши ценности и наш характер на рынок. Архетип и вовлечённость сотрудников Для того, чтобы нанять сотрудников, которым ваша идеология не безразлична, есть всего два варианта. Либо рекрутеры, которые работают в вашей компании, должны быть адептами и апологетами этих ценностей — чувствовать это на интуитивном уровне, либо придётся обращаться к аутсорсингу. А для этого нужно так отрегулировать и отпроцессировать процесс найма, чтобы он отражал архетип компании. Например, в карточках должностей, в моделях компетенции, в портрете найма должны быть указаны качества, характер человека, который вы ищете, помимо каких-то профессиональных навыков. Научить профессиональным компетенциям можно практически любого сотрудника, даже если у него до этого не было ничего похожего в бэкграунде. Но вот если вы "не сходитесь характерами" и его личностные качества идут вразрез с культурой компании — поменять что-то уже очень сложно. Поэтому, зачастую, характер человека превалирует перед его профессиональными качествами при найме. Ну и, конечно, нового сотрудника не нужно сразу бросать в пекло рабочих процессов. Погрузите его в корпоративную культуру в рамках адаптации. Расскажите в первую очередь о том, кто вы, зачем вы присутствуете на рынке, почему это важно для вас. Постоянно поддерживайте в корпоративных чатах активности, связанные с этими темами. Например, устройте конкурс среди сотрудников — кто лучше всего нарисует символ - отражение корпоративных ценностей, а лучшие символы изготовьте в виде статуэток и наградите ими людей, которые эти ценности проявляют в работе. Если вы говорите, что цените простые решения, то, например, сотрудник, который очень сложный отчёт в Excel адаптировал и перенёс в наглядный формат в BI, заслуживает этой награды по итогам месяца, квартала или года. Рассказывайте об этих кейсах всей компании в формате сторителлинга, публикуйте интервью, истории успеха сотрудников, регулярно проверяйте опросами, насколько это находит отклик и актуально у коллег. Культура и ценности компании могут меняться — это важно отслеживать. Помимо нематериальной мотивации сотрудников есть и материальная. При этом показатели эффективности тоже могут быть привязаны к архетипу бренда. Это не значит, что, например, Правителю свойственны только такие KPI как рост оборота или процент churn. Однако они явно будут главенствующими. Если мы говорим о брендах, которые больше направлены на взаимодействие с клиентом — Партнёр, Коммуникатор или Шут — для них лояльность зачастую важнее сиюминутного заработка. Такие организации предпочтут заработать меньше, но остаться в лучших отношениях с клиентом или сотрудником. Очень важно отслеживать на всех этапах согласованность архетипа и ваших действий. Если в публичном интервью основатель говорит, что ценит инновации в компании, то в карте КPI рядового сотрудника это также должно быть отражено. Его инициативу нельзя губить на корню процессами типа “Шаг влево, шаг вправо — штраф”. Он должен приходить к руководителю со своими идеями, и его надо за это поощрять, желательно — публично. Команда должна видеть, как реализуется всё, что связано с архетипом компании. Между тем, что вы заявляете в своей идеологии, и тем, что происходит в реальности, не должно быть несовпадений.
А? Каково? ))))) Я так них... и не понял )))) Как вам про конкурс? ))) Конкурс придурков ))))
а лучшие символы изготовьте в виде статуэток и наградите ими людей )))) Куда катится мир? Я прямо таки вижу, как скажем я и Николай, или Профессор, сидим и фигурки лепим )))) Из пластилина )))) Или кто после работы хочет видеть коллег и ещё с ними время проводить? Тут и так уже на часы посматриваешь и как только пробило срыв с нижнего старта ))))
А вот, кто-то готов свалить на меньшие деньги? А? а не об удобном кресле и современном модном офисе. Конечно! Сиди на треногой, хромой табуретке в дырявом, холодном сарае и балдей )))))) Вот такой вот, коммерческий директор, фигурки лепит )))) Потом награждают работника в качестве премии )))))
