Как выстроить эффективную систему сложных продаж с длительными циклами принятия решений, «типовыми» операциями и постоянным повторением.

Вопрос использования конвейера в области продаж всегда касался коротких продаж с быстрым циклом принятия решения. Использование логики конвейера с точки организации системы продаж предусматривает выделение «типовых» операций с точки зрения бизнес-процесса и их постоянное повторение с контролем уровня эффективности.

Мы можем определить оптимальный срок для каждой «типовой» операции, критерии ее завершения, но это можно сделать только на основании анализа эмпирического опыта конкретной компании. В рамках данной статьи мы рассмотрим возможность использования «конвейера» для определенного типа продаж, где сама логика использования подобного подхода кажется принципиально маловероятной.

Чтобы избежать разного понимания, при использовании некоторых терминов будем давать смысловое значение, в котором они используются. Например, термин «холодный телефонный звонок» может иметь два разных толкования в зависимости от типа продаж.

Первый – это выход на ЛПР, презентация продукта, работа с возражениями… (традиционные продажи с коротким циклом).

Второй – это звонок незнакомому контактному лицу с целью получения информации (длинные, сложные, проектные продажи).

Данный тип продаж (длинные, проектные, сложные, продажи сложных технических решений…) обладает следующим набором формальных критериев:

•  Длительный срок (цикл) продаж от 6+ месяцев.

•  Профессионально подготовленный технический «покупатель».

•  Неоднократное количество встреч/контактов с клиентом с неоднозначным результатом.

•  В сделке со стороны клиента принимает участие несколько разных специалистов.

•  Непрозрачный цикл принятия решений у клиента.

•  Ограниченное количество клиентов.

•  Принципиальная сложность контроля текущей работы менеджера и оценки эффективности работы коммерческой службы.

Рассматривая два типа продаж – короткие и длинные, с точки зрения практики можно выделить «средние» продажи. Они находятся где-то посередине, и не на 100% подходят под эти формальные признаки, но обладают целым рядом признаков, которые характерны именно для длинных продаж. Но если нужно увеличить объем продаж для этого типа, то логика инструментов «коротких продаж» не даст значительного эффекта (бери больше, бросай дальше) – увеличение количества ТЗ, КП, а использование инструментов «длинных продаж» повышает эффективность и качество каждого контакта.

Ключевые особенности конвейера для длинных, сложных или проектных продаж

1. Различие между «простыми» и «сложными» продажами основывается на оценке возможных последствий для клиента. Когда вы покупаете в магазине молоко (А) и решаете оформить ипотеку (Б), то для решения задачи (А) вы даже не задумываетесь, а для решения задачи (Б) вы будете анализировать варианты решения.

Это был пример из В2С-рынка, но это точно так же работает на рынках В2В.

Сложная продажа на промышленном рынке – это приобретение товара, продукта, услуги с весомыми последствиями для компании. Я хочу подчеркнуть, что не всегда для сложных или проектных продаж однозначно характерно выделение всех тех признаков, которые указаны выше.

2. В коммерческой службе есть не только продавцы, но и технические специалисты или эксперты, которые готовят техническое обоснование и расчеты для клиентов. Для этого типа продаж внутренние бизнес-процессы в коммерческом подразделении значительно сложнее и включают больше участников внутри компании в отличие от традиционных продаж.

3. Нужно учитывать не индивидуальный результат, а командную работу. Что имеется в виду? «Контроль в продажах» – это означает быть в курсе того, что и как происходит внутри коммерческого отдела на каждом уровне иерархии системы продаж. Если нет контроля информации, соответственно, нет возможности ни на что влиять и что-либо контролировать.

Иерархия системы продаж – с точки зрения функциональных ролей можно выделить разный уровень сотрудников в рамках коммерческого подразделения: менеджер, старший менеджер, руководитель группы... Есть уровень задач, которые решает менеджер, его контролирует старший менеджер и у него есть собственные задачи, а его в свою очередь контролирует руководитель группы...

4. Нужно учесть две особенности этапов для этого типа продаж. Первая особенность – этапы продаж основаны на цикле принятия решений у клиента, а не на действиях менеджера. Логика этапов продаж идет только от действий и прогнозирования будущих действий клиента. Вторая особенность – это использование процессного управления, основанного на этапах продаж с формальными критериями закрытия каждого этапа. На каждом этапе есть стратегические цели, которые должны быть достигнуты. Это набор конкретных/понятных задач на каждом этапе. Если они не достигнуты, дальнейшие действия будут неэффективны.

5. Методика «типовой проект». «Типовой проект» – это последовательность связанных между собой задач, которые направлены на решение конкретной задачи с возможностью ее повторения. Например, типовой проект по открытию филиала, открытию магазина, план развития дистрибутора, вывод новой торговой марки на рынок... 

По сути «типовой проект» – это шаблон будущих действий и задач, которые должны быть решены, при этом он основывается на опыте систематизации практического опыта решения данной задачи. Использование этой методики предусматривает оценку результата каждой задачи в рамках типового проекта.

Использование логики конвейера – это последовательное решение задач в рамках структурированных этапов продаж. При этом каждая задача – командная, она выполняется конкретным менеджером, но ее контролирует и принимает в ней участие не только он. Это ближе к аналогии работы проектной группы, где каждый клиент – это проект. И уже есть готовая модель типового проекта, который служит базой для подобных сделок.

В 1999-2000 годах «Пятерочка» использовала «типовой проект по открытию магазинов», за этот период она увеличила количество своих магазинов в два раза (обратите внимание на дату).

Поставщик на рынке литейного производства, средний срок сделки – около 9 месяцев, после использования методики «типового проекта» – срок сделки уменьшился до 6 месяцев.

6. Контраргументация против возможности использования принципа конвейера для сложных и проектных продаж:

а) Клиенты не готовы покупать оборудование, характеристики которого просто соответствуют техзаданию. Они хотят «решение под ключ» для своего производства. И обоснование, почему решение на базе этого оборудования будет лучше, чем решение на базе оборудования конкурентов. Это создает дополнительные сложности с использованием типовых проектов. Необходима серьезная проработка, изучение производственных процессов клиента. Часто приходится сталкиваться с недостатком или недостоверностью информации со стороны клиента. Как организовать конвейер с нашей стороны, если у клиента царит полная анархия? Любая информация, прежде чем приниматься в работу проектной командой, должна проходить через фильтр менеджера, хорошо знающего данного клиента.

Б) Конвейер изначально создавался для снижения процента непродуктивного времени различных подготовительных и настроечных работ. Он отлично работает, если не требуется его переналадка. Как автоматическая линия: загрузил заготовки, нажал на кнопку и пошла работа. Но переналадка такой линии (если, например, нужно поменять какой-то размер или включить дополнительную обработку в процесс) требует столько времени, что часто дешевле и быстрее обрабатывать заготовки на отдельно стоящих станках.

С) У нас уже два центра неопределенности: уникальный клиент со своими особенностями в принятии решений и уникальный продукт под задачи клиента в каждом отдельном случае. Имеет ли смысл в принципе рассматривать конвейерную работу по аналогии с автоматической линией, занимаясь каждый раз «переналадкой» процесса продаж на уровне всего коммерческого отдела? Или проще создать несколько проектных групп, заточенных под определенное оборудование и определенных клиентов?

7. В идеологии конвейера продаж для B2B-рынка нужно рассматривать два уровня. 

Уровень – «простой». Неудачный термин, но другого не смог подобрать. Например, внутренний call-центр и менеджеры по работе с клиентами, менеджеры по работе с новыми клиентами и менеджеры по работе с действующими клиентами... Я упрощаю, но логика понятна, мы можем видеть: операция Ах, операция Бх, операция Сх… где «х» – это точка контроля окончания операции. Для каждой операции мы можем рассмотреть возможный рост эффективности. Ограничения всегда «объективные», например, для оператора call-центра количество ТЗ – абсолютное ограничение, для менеджера по работе с действующими клиентами есть предельное количество клиентов с точки зрения качества его работы, который зависит от рынка.

Уровень – «сложный», где элементом конвейера является не простая операция, а «связанная» цепочка задач, где от качества выполнения предыдущей задачи будет зависеть качество и результативность последующей задачи и последующего этапа продаж. Например, если менеджер не идентифицировал возможных участников будущей сделки (ЛВР) и не оценил заранее, как они будут затронуты в ходе будущей сделки, то его дальнейшие шаги будут неэффективны.

Методика «карта клиента» – это элемент типового проекта для «проектных/сложных» продаж, где цель – идентификация ЦФР (центров функциональных решений), которые будут или могут быть задействованы в будущей сделке. Если она не заполнена, значит, конкретный этап продаж не пройден.

8. При использовании «типового проекта» для организации сложных или проектных продаж неопределенность является элементом планирования своей текущей деятельности. Если вернуться к вышеприведенному примеру, это означает, что он не выполнил конкретную задачу, так как там эта последовательность определена.

«Типовой проект» – очень подробно расписываете в виде цепочки последовательных задач и системы контроля качества выполненных задач, где только один из элементов – определение возможных участников групп ЦФР. Другой пример – подготовка и формирование своих конкурентных преимуществ для каждой группы ЦФР с учетом их интересов.

«Типовой проект» основан на прохождении этапов продаж, которые основаны на цикле принятия решения клиента. Для каждого этапа продаж с точки зрения принятия решения есть свои метрики и формализованные методики, которые целесообразно использовать для повышения эффективности работы на каждом этапе продаж. При этом нужно учесть, что текущий горизонт планирования должен быть не меньше трех месяцев.