Мерзлякова Лера
В представлении большинства людей мотивация — это нечто эфемерное, непонятное и неизвестно зачем нужное. На деле статистика свидетельствует о том, что есть прямая взаимосвязь между вовлечённостью сотрудников и прибылью компании. Шон Грабер (Sean Graber), основатель и CEO Virtuali, рассказывает о двух факторах, которые помогут оценить степень мотивированности сотрудников в вашей организации.
Каждый год в мире компании тратят почти три четверти миллиарда долларов на повышение мотивации сотрудников.
Но, если вы спросите менеджеров, что значит «повышенная вовлечённость работников», вы получите очень противоречивые ответы. Определения могут быть как простыми («дополнительные усилия»), так и чересчур заумными («комплексная номонологическая связь, включающая характерные особенности, статус сотрудника и его поведенческие модели»).
Такая непрозрачность является проблемой, потому что свидетельствует о том, что мотивация — чем бы она ни являлась — нуждается в управлении.
Согласно опросу Gallup, у организаций, чьи сотрудники сообщили о высокой мотивированности, издержки были значительно снижены — от 25% до 65% — по сравнению с издержками аналогичных компаний (в зависимости от величины оборота). Также они получили более высокие оценки производительности и качества обслуживания клиентов.
Поэтому поиск более чёткого определения мотивации — это не просто упражнение в философии. В итоге мотивация сотрудников существенно повлияет на прибыль компании.
Зачастую руководство компании подходит к вопросу упрощённо: опрашивает персонал о степени удовлетворённости работой и на основании этих ответов принимает какие-либо меры для повышения мотивации. И в результате упускает из виду самое главное — поведенческие сигналы. Например, какая польза от того, что Мэри положительно оценивает своего менеджера, если она не прикладывает максимум усилий на работе каждый день?
Другие компании привлекают к работе аналитиков, которые изучают поведение и продуктивность работников. Недостаток такого подхода в том, что аналитики в своём отчёте не могут указать, как воспринимают ситуацию сами работники. Джон может оставаться на связи с клиентами и вне рабочего времени, но нравится ли ему это или он чувствует, что перегорел, и потому несчастен?
Крайне важно рассматривать все эти факторы в совокупности — мнение работников и их поведение, а также усилия, которые они прикладывают для улучшения показателей компании, — чтобы выяснить, какие рычаги использовать, чтобы мотивировать людей, работающих на вас. Ведь рычаги, которые имеют значение для Мэри, не будут иметь такого же значения для Джона.
Когда я и мои коллеги работаем с компаниями, мы проводим опросы и интервью, чтобы оценить мнение работников о следующих шести областях: культуре, рабочих обязанностях, продвижении по службе, руководстве компании, управлении и в целом о выгодах, которые даёт им работа. Мы также проверяем поведение опрашиваемых в шести категориях: уровень исполнения, личностное развитие, лояльность к компании, отдых, окружение и темперамент.
Мы пришли к такой системе показателей, изучая научную литературу по мотивации сотрудников и восполняя пробелы с помощью опросов: что заставляет людей не только выполнять свои профессиональные обязанности, но и делать больше, чем требуется. Такой подход позволяет компаниям даже без привлечения аналитиков обнаружить связь между ожиданиями работников и их действиями. Те, кто уже собрал и проанализировал данные о поведении сотрудников на работе, могут заполучить дополнительную информацию — например, ищут ли работники компании новые рабочие места или нет. Затем, с течением времени, компания сможет отслеживать, как меняется мотивация сотрудников.
Возвращаясь к нашему гипотетическому примеру с Мэри и Джоном, мы можем увидеть, как оценка только мнения сотрудника или только его поведения может привести к неверному истолкованию их мотивации. Мы знаем, что Мэри положительно оценивает своего менеджера, но делает ли это её работником месяца? Может, она делает на работе только необходимый минимум, игнорируя просьбы коллег о помощи и отказываясь от дополнительных возможностей для обучения и развития. Это говорит нам о том, что, возможно, дополнительный толчок требуется не ей, а другому работнику. Джон проявляет внешние признаки мотивированности — работает с клиентами в личное время. Но, может быть, он, как рабочая лошадь или мученик, страдает молча? Мы можем узнать об этом, посмотрев, что он сам думает о значении своей работы, собственных достижениях и зарплате.
Целостный подход к пониманию мотивации даёт более детальную информацию о том, что заставляет людей оставаться в компании и работать как можно лучше.
Вместо оценивания мотивации как низкой, средней или высокой, компании смогут понять, как сами сотрудники расценивают организацию, как их мнение влияет на поведение и как эти факторы в совокупности влияют на производительность и прибыль фирмы. Если компании не уделяют этому достаточно внимания, они рискуют прийти к недопониманию с сотрудниками и упустить все преимущества, которые даёт повышенная мотивация.
