Проблемы набора кадров

Большое количество компаний прилагают усилия, чтобы построить свой отдел продаж, но очень многие обнаруживают, что это связано с проблемами поиска тех сотрудников, которые, в свою очередь, будут в этих отделах продаж работать. Также необходимо понимать, что менеджеры по продажам, торговые представители, супервайзеры, начальники отделов продаж и т.д. – это наиболее популярные вакансии. Организаций, которые ищут сотрудников на эти должности, очень много, соответственно, идет ожесточенная конкуренция между работодателями. На любую позицию не очень легко найти подходящего человека, а на такие вакансии – крайне сложно.

На что обычно жалуются руководители отделов продаж, директора и собственники компаний, когда набирают таких сотрудников?

·         Малое количество соискателей. Это неудивительно, поскольку в любой момент времени они могут найти сотни, а в Москве – тысячи аналогичных предложений.

·         Большинство соискателей выставляют совершенно неадекватные финансовые требования. Даже если в самом начале запросы были умеренными, то после озвучивания всей информации от работодателя типичный соискатель говорит, что ему нужно подумать, у него назначены другие собеседования, и идет на другую работу. В результате их приходится мотивировать большей оплатой.

·         Часто, когда сотрудник приступает к работе, оказывается, что он отнюдь не так профессионален, каким хотел себя выставить. Честно говоря, такие соискатели, которые периодически ходят по рынку вакансий, поскольку с предыдущих мест работы их выгоняют, могут успешно продавать только одно – себя, а на большее не способны. Несколько лет назад на одном из тренингов рассказывался вопиющий случай. Компания решила сформировать отдел продаж и обратилась в консалтинговое агентство. За 40% годового дохода им наняли коммерческого директора со следующими условиями: фиксированный оклад 150 тысяч рублей плюс проценты и бонусы. Никаких процентов и бонусов этот коммерческий директор, правда, не зарабатывал, а через 4 месяца был уволен. Почему? Ему организовали свой кабинет, переговорный стол, кресло, компьютер, но он ничего не сделал, чтобы провести конкурсы для формирования отдела продаж, не продавал сам и вообще занимался неизвестно чем. На 4 месяц его работы было обнаружено превышение траффика, и системный администратор заметил, что большая его часть расходуется из того самого кабинета коммерческого директора.

Ошибки в наборе кадров

На самом деле, в области набора кадров допускается целый ряд ошибок.

Классическая, описанная у М. Гербера ошибка заключается во мнении большинства предпринимателей, что сами они – не очень хорошие управленцы, но могут найти профессионала, который решит всех их проблемы. Идея о том, что нужно нанять начальника отдела продаж или коммерческого директора, который сам сформирует штат, наладит работу и будет обучать сотрудников, является не самой удачной. Практика показывает, что, когда отдел продаж еще не выстроен или находится в неудовлетворительном состоянии, но его руководитель уже нанят, с вероятностью до 80% он не будет заниматься решением проблем, но постарается использовать рабочее время в личных интересах неприятным для компании образом (воровство, работа с конкурентами и т.д.). Это логично, поскольку инвестиции в бардак только увеличивают его.

Существуют некоторые ключевые технологии и навыки, которыми и профессиональный руководитель, и собственник бизнеса должны обладать сами. В чем разница между научным и донаучным менеджментом? В донаучном менеджменте руководитель может не разбираться в деятельности и нанимать сотрудников, которые, как ему кажется, находятся на достаточном профессиональном уровне. В таком случае они знают свою работу лучше, а начальник поощряет тех, кто пытается достигнуть большего. При научном менеджменте  руководитель знает о деятельности больше, чем подчиненные, и выстраивает эффективную систему, а сотрудники должны соблюдать установленные стандарты. Если сотрудник знает, как улучшить работу, то он должен сообщить об этом руководству. Затем начинаются исследования, иногда даже с привлечением ученых. Если предложение действительно позволяет оптимизировать деятельность, то оно внедряется в работу, все остальные сотрудники ему обучаются, а автор поощряется.

Базовая книга для эффективной организации производства, которую необходимо прочитать каждому руководителю, - «Принципы научного менеджмента» Ф.У. Тейлора. Без знания этой технологии хорошо наладить производство или массовое оказание услуг просто невозможно.

Принципы набора кадров

Именно руководители и собственники бизнеса должны быть в значительной степени экспертами и практиками в эффективном найме сотрудников. Основная проблема заключается в том, что многие компании используют неправильные технологии для найма, которые дают плохой результат.

Наиболее распространенная технология набора кадров заключается в том, что работодатель сам размещает вакансии, обращается в кадровое агентство или смотрит те резюме, которые оставили сами соискатели.  После этого он приглашает людей на индивидуальные собеседования, а после серии таких мероприятий принимает решение, кого устроить на работу. Эта технология очень хороша для соискателей, а для работодателей хуже нее ничего нет, но именно ее почему-то использует абсолютное большинство. Для эффективного набора кадров нужна мощная, эффективная технология.

Существует мировой стандарт приема на работу, который называется «кадровый ассессмент», а если быть точным, то «использование ассессмент-центров для набора кадров с открытого рынка труда».

Вот ключевые принципы, по которым необходимо организовывать набор кадров.

1.       Самый важный принцип: подходящих кадров нет. Как только вы поймете это положение, вы, как в буддизме, достигнете частичного просветления и никогда больше не столкнетесь со многими бедами этого материального мира, связанными с набором кадров.

2.       Если подходящих кадров нет, то кого же мы ищем? Набирать нужно наименее неподходящих. Как из множества соискателей выбрать тех, кого нанять, если ни один не подходит? Отсеять тех, кто не подходит больше. Оставшиеся – это те, кого мы берем. Это и есть тот материал, из которого потом будут созданы нужные нам профессионалы.

3.       Очень многие соискатели подтверждают, что будут на собеседовании, но реально не приходят. Даже после собеседования, когда вы приняли человека на работу, а он пообещал, что выйдет, он может либо вообще не выйти, либо сбежать в первые же часы. К сожалению, такова человеческая природа, и изменить это мы не в силах. Мы можем только набирать в 2 раза больше соискателей, а конкурсы проводить регулярно. То есть, если вам нужны 2 сотрудника в отдел продаж, то завербовать надо минимум 4, а лучше сразу 5-6, провести им адаптационные тренинги и обзвонить предыдущие места их работы. Те, на кого найдется серьезный компромат, или те, кто слабее всех покажут себя на тренингах, отсеиваются.

Как эффективно провести конкурс

Чтобы эффективно осуществить набор кадров с открытого рынка труда, нужно придерживаться основных правил проведения конкурса.

В первую очередь необходимо создать дефицит. Ваша вакансия в глазах соискателей должна быть дефицитом – тем, что все хотят, но не многие получат. А как показать, что рабочее место действительно является дефицитным? Создать толпу соискателей. Когда человек приходит, он должен видеть множество других желающих получить ту же работу.

Нельзя запарывать конкурс еще до его начала. Очень многие работодатели губят весь конкурс еще до первого собеседования с соискателями. Когда они размещают свои вакансии, то делают это не там, не за те деньги, а главное страдает сам текст объявления. Такое ощущение, что большинство вакансий, которые сегодня размещены на специальных сайтах или в газетах, составляли вредители. На самом деле вакансия – это своего рода реклама рабочего места в вашей компании, значит, она должна быть подана правильно. Если мы пишем какие-то слишком привлекательные для соискателей условия, то может возникнуть подозрение, что компания очень сильно нуждается в сотрудниках. Понятно, что многие уважающие себя люди к нам не пойдут, а те, кто пойдут, будут считать, что работодатель им должен все, а они ему – ничего. Большинство тех, кто размещает вакансии, даже не думает, что это реклама, которая должна выделяться на общем фоне.

Основная масса вакансий содержит следующие типичные ошибки.

·         Мания величия у работодателя. Многие до сих пор считают, что всем нужна работа, поэтому размещают самые куцые блоки в газетах, самые минимальные тексты в Интернете, которые не могут чем-то заинтересовать, зацепить соискателя.

·         Ненужная экономия. Некоторые работодатели в своих вакансиях пишут минимальный текст. Это может быть оправдано в газетах, где вы платите за объем, хотя искать торговых представителей и руководителей отделов продаж через текстовые объявления в несколько строк – выставлять себя нищими, особенно по сравнению с теми фирмами, которые публикуют вакансии в блоках. Некоторые экономят на тексте даже при размещении вакансии в Интернете, где за объем платить вообще не нужно.

·         Фатальное жмотство. За качество размещения вакансий идет очень серьезная конкуренция, поэтому нет смысла размещать их бесплатно. Платные вакансии имеют более высокий приоритет показа пользователям. В Москве нет никакой возможности проводить эффективные конкурсы, не задействуя платные сайты по трудоустройству. В маленьких городах приходится подключать все возможные каналы, в том числе и объявления на остановках, в общественном транспорте, вплоть до рекламы на телевидении. Это относится, в том числе, и к крупным компаниям, которые уже хорошо себя зарекомендовали. Приведем пример. Мы проводили консалтинговый проект с крупнейшим дистрибьютором одного производителя пива. Несмотря на использование неэффективной технологии набора, им поступало 60-100 звонков в месяц от соискателей, которые интересовались условиями работы. Приглашали на собеседование всех, но до конца доходили только 4-10 человек. Итогом было крайне низкое качество кадров, которые все же удавалось набрать, и жесточайшая текучка. И все это при том, что компания была действительно хорошим местом работы. После внедрения нашей технологии они уволили половину слабых старых сотрудников, наняли новых и создали очень конкурентоспособную команду. Одна и та же компания может иметь колоссально разные результаты, которые зависят от той технологии, которая используется.

·         Непривлекательность объявления. Оно ничем не выделяется на общем фоне, потому что никто и не думал над тем, что это реклама, а не простое сообщение информации о вакансии.

·         Бессрочные объявления. Любая реклама в 2 раза более эффективна, если поставить ограничение её действия по времени. Неграмотные сотрудники, которые были наняты по неэффективной технологии, размещают вакансии, но не думают о том, что это реклама, и не ограничивают ее как рекламу.

·         Размещение вакансий в малоэффективных СМИ. Существует множество мест, где можно подать объявление о поиске сотрудника. Некоторые из них будут бесплатными или почти бесплатными, а есть и такие, где придется много заплатить. Нужно очень тщательно подбирать места для размещения платных вакансий, потому что, если вы заплатите деньги, но выберете неправильный канал, то отдача все равно будет очень слабой.

Технология набора кадров

Для того чтобы наиболее эффективно выстроить набор кадров, необходимо организовать его как поэтапный бизнес-процесс. Каждый этап должен контролироваться. Наша цель - чтобы в один и тот же день в одно и то же место пришло значительное количество людей, желающих работать в компании. Мы проводим для них конкурсный отбор в несколько этапов, каждый этап длится от 3 до 6 часов по технологии кадрового ассессмента.

1.       Сколько соискателей должно прийти на конкурс?

·         менее 10 соискателей не дадут эффективного конкурса;

·         10-14 соискателей – средний результат;;

·         15-19 соискателей – хороший результат

·         более 20 соискателей – отлично, то, что нужно!

2.       Сколько времени должен продлиться конкурс?

·         от 2,5 до 4,5 часов – отличный результат;

·         от 4,5 до 5,5 часов – нормальный результат;

·         от 5,5 до 6,5 часов – неплохой результат;

·         более 6,5 часов – плохой результат.

3.       На каждом этапе мы отсеиваем неподходящих соискателей и оставляем наименее неподходящих. На первом этапе нужно быстро решить, кто не заслуживает более детального рассмотрения, а кого можно и нужно вербовать. Если соискателей пришло немного, то лишних мы не отсеиваем, чтобы создать нормальный выбор на втором этапе. Если пришло достаточное количество, то после первого этапа можно отсеять до 70% соискателей, оставив  5-8 человек, максимум – 10-12. Единственное правило: на каждом этапе у вас должно быть на 1 соискателя больше, чем вы реально планируете вербовать.

4.       Обязательно должны быть проверки, максимально приближенные к реальной деятельности в вашей компании. Например, если вы набираете сотрудников-кузнецов для художественной ковки металла, то практическая проверка должна проводиться в кузнице.

5.       Сколько нужно резюме, чтобы получить такое количество соискателей?

Для Москвы: 80-150 – нормальный результат, более 200 – отличный результат.

Для регионов:  50-80 – нормальный результат, более 100 – отличный результат.

6.       Разумеется, мы должны выбирать резюме с запасом. Часть из них просто не откликнется, часть скажет, что явится, но не придет. Какой отсев соискателей должен быть при приглашении их на собеседование?

Для регионов:  50% и более – нормально, 30-50% - приемлемо, менее 30% - у вас явные проблемы с приглашениями.

Для Москвы: 40-50% - ваши сотрудники просто гении, 30% - нормально, 20% - приемлемо, менее 20% - у вас явные проблемы с приглашениями.

7.       Какой бюджет выделять для размещения вакансий? Если вы неправильно или не там их размещаете или делаете скучный текст, то любой бюджет будет потрачен впустую. Если же вы все делаете, как надо, то 25-45, максимум 60 тысяч рублей хватит для вполне неплохого конкурса. 60-100 тысяч рублей помогут сделать мощный конкурс.

На какие позиции можно набирать сотрудников по данной технологии? Практически на любые, массово представленные на рынке труда: руководителей продаж всех видов, маркетологов, рекламщиков, директоров по маркетингу,  водителей, монтажников, начальников цехов, бригадиров, юристов и бухгалтеров, включая главных.

Примеры из практики по проведению конкурсного набора кадров

Некоторые наши клиенты, самостоятельно проводя конкурс по этой технологии после обучения у наших экспертов, получали на конкурсах более тысячи резюме.

Один из наших клиентов - компания, которая является частью российского представительства глобального холдинга, внедряющего дорогостоящее ПО для управления продажами в гипермаркетах и сетях гипермаркетов. До определенного момента весь их штат находился в Европе. Если у российского заказчика возникали какие-то вопросы, то приходилось привозить программиста, а это дорого и долго. Из-за этого они решили сформировать свой штат разработчиков, которые не будут заново писать ПО, а только доделывать, дописывать и обучать клиентов. Для этого они выбрали Волгоград, выделили на размещение вакансий порядка 400 тысяч рублей и задействовали абсолютно все каналы: газеты, журналы, радио, телевидение. За несколько недель им пришло около тысячи резюме от профильных программистов. Они отобрали до половины из них на собеседования, разумеется, не индивидуальные. Каждый день приглашалась часть из тех, кто прислал резюме. К ним пришло около 300 человек, на второй этап попали 150 наиболее толковых и адекватных соискателей. Им было выдано задание: за несколько дней написать программу на том языке программирования, который использовался в этой компании, причем оценивалось не только работоспособность программы, но и качество кода и документирования. Из всех, кто получил задание, в итоге было отобрано 26 человек, сразу же был укомплектован отдел разработки и сопровождения.

Как внедрить технологию в свой бизнес

Технология конкурсного набора кадров на основе кадрового ассессмента является частью технологии построения профессионального отдела продаж (системы продаж). С помощью этой технологии мы либо строим отдел продаж с нуля под ключ, либо совершенствуем работу уже имеющегося отдела, причем и во втором случае проводятся конкурс, тренинги, выстраиваются более эффективная система управления, ценовая политика и т.д.

В технологию включается не только набор кадров, но и их адаптация и проф. подготовка, разработка и внедрение стандартов продаж, выстраивание управления продажами. Она разрабатывалась К. Бакштом и экспертами его компании, которые провели в общей сложности несколько тысяч конкурсов.

Для освоения этой технологии можно выбрать один из вариантов: прочитать книгу «Построение отдела продаж: Ultimate Edition», а также перенять опыт экспертов, записавшись на онлайн-программу среднесрочного обучения продолжительностью 2,5-3 месяца «Профессиональное управление продажами». В нее включены занятия, посвященные как набору, так и адаптации, и профессиональной подготовке кадров, в том числе, будут передаваться технологии и стандарты, которые используются в конкурсах по набору персонала и при выстраивании управления отделом продаж. Программа представляет собой серию из 12-14 вебинаров, часть из которых ведет К. Бакшт, а часть – эксперты компании. В основном обсуждаются ключевые вещи: как набирать кадры, как провести профессиональную подготовку и адаптацию, как разрабатывать и внедрять стандарты продаж, ключевые ошибки и как их избегать и т.д. Получить все эти технологии значительно легче из рук профессионалов, чем изобретать их самим методом проб и ошибок.

Пройдя данную программу, вы:

·         изучите технологию построения профессиональных отделов продаж;

·         освоите технологию набора кадров;

·         внедрите их в свой бизнес.

Константин Бакшт

генеральный директор международной консалтинговой компании «Capital Consulting»