Если вы занимаетесь отбором продавцов или руководителей отделов продаж, то наверняка сталкивались с ситуацией, когда информации о том, как находить и проводить собеседования с кандидатами не просто много, а очень много. При этом она в основном сводится к различного рода интервью, точность которых сводится к степени развитости вашей интуиции. Эту тему хорошо раскрывает моя новая книга "Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой". Есть риск того, что она вызовет у вас отторжение, если вы привыкли подбирать новых сотрудников с помощью интервью. Но если вы решили развивать свои навыки оценки персонала и обогатить свой опыт современными технологиями, то смело читайте. А начать предлагаю прямо сейчас, ознакомившись с первой главой книги.

Глава 1. Технология отбора. Иногда конец - это только начало

Новый день, новая работа, новые надежды. С такими мыслями проснулась Надежда Рыбакова. Стоя перед зеркалом, она видела в нем не свое отражение, а светлое будущее, которое должно было обязательно наступить, стоит лишь еще немного подождать, стоит лишь быть немного более везучей.

Надежда приехала в Москву год назад, мечтая о тех широких возможностях, которые откроются перед ней, как только она пересечет границу московской кольцевой автодороги. Правда снимать жилье ей пришлось за этим волшебным кругом в одном из городов Подмосковья. Но работу девушка нашла в мегаполисе. Хотя это оказалась работа, которая никак не совпадала с ее идеалом.

Еще только мечтая о Москве и направляясь в нее на поезде в плацкартном вагоне, Надежда видела себя кем-то. Кем именно она не знала, но обязательно тем, кто хорошо зарабатывает. Ей казалось, что в столице хорошо платят всем, кроме гастарбайтеров. Однако рынок труда принял Надежду Рыбакову весьма прохладно.

Газеты о работе и работные сайты пестрили разными вакансиями. Казалось, что можно устроиться работать кем угодно. Что Надежда и попыталась сделать. Она разослала свое резюме в разные солидные места. Но в ответ тишина.

Желудок тем временем требовал есть, мозг требовал есть вкусно, а день внесения платы за квартиру на новый месяц приближался. Тогда пришлось умерить свои аппетиты и разослать свое резюме на менее амбициозные вакансии и в компании попроще. Вот тогда ей мгновенно посыпались приглашения на собеседования. Но куда бы она не пришла, чтобы понравиться работодателю и начать свою успешную карьеру, везде ее ждало разочарование. Уровень вознаграждения, которое ей предлагали, был на порядок ниже, чем ожидала девушка.

Как говориться, когда толстый худеет, тонкий сохнет. Так вот у Надежды не было финансовой подушки безопасности, поэтому она не могла себе позволить долго искать работу своей мечты. Пришлось быстро спускаться с небес на землю и либо возвращаться, пождав хвост, домой, либо идти работать туда, куда берут.

В итоге, недолго думая, Надежда решила сделать, как ей казалось, умнее, чем большинство приезжих, которые ездят на работу из Подмосковья в Москву, и сделала ход конем. Она устроилась работать в местную компанию, офис которой располагался в десяти минутах ходьбы пешком от съемной квартиры. Правда ей досталась не совсем должность, а только место стажера в отделе персонала.

Как новому сотруднику, да еще и в статусе стажера, Надежде с первых же дней работы поручили самую черновую и непопулярную работу. Девушке назначили задачи по работе с документами, встрече и сопровождению кандидатов, пришедших на собеседование, а также проведение интервью с теми, кто увольнялся на предмет выявления причин их желания расстаться с компанией. Как она понимала эта работа нужна была для проведения профилактики по снижению текучести персонала. Все специалисты отдела по работе с персоналом дружно не любили проводить пост собеседования и заполнять по итогу отчет о причинах текучести. Это была очень продолжительная и трудоемкая работа. Нужно было обзвонить всех, кто подал заявление на увольнение, опросить их, на основании ответов выбрать из огромного перечня из сорока пунктов верную причину увольнения, заполнить остальные данные отчета и разослать его руководителям магазинов для анализа и работы над ошибками. Неприятность заключалась в том, что никто, кроме руководителя службы персонала, этим отчетом не пользовался и не интересовался.

Однажды приключился забавный случай с отчетом по текучести персонала. Прошлая работница по невнимательности указывала в рассылке неправильные адреса большинства получателей. Ошибка была обнаружена совершенно случайно через полгода. И никто из руководителей даже глазом не моргнул и за все это время не поинтересовался, почему им перестал приходить отчет? Как же они без него могут работать над снижением текучести персонала?

Вот и сегодня Надежда занималась составлением отчета по текучести, работа над которым шла к завершающей стадии. Рыбакова старательно просматривала ответы увольняющихся и ту часть их анкет, где были указаны данные собеседований при приеме на работу, чтобы составить наиболее точную картину об истинных причинах увольнений. Чем дольше Надежда сопоставляла имеющиеся у нее данные, тем она больше укоренялась во мнении, что причина всех увольнений на самом деле одна.

Вот, например, сотрудник при увольнении сообщил, что в компании невозможно заработать, а система мотивации запутанная и непрозрачная. Получается, что причина его увольнения заключается в неудовлетворенности своим финансовым положением. Ведь в компании не созданы условия чтобы сотрудник мог достаточно зарабатывать. «Верно?» – сама себе задала вопрос Надежда. «Так, но не так», - сама же ответила девушка своему внутреннему голосу. В анкете бывшего сотрудника была противоречащая этой версии информация.

Специалист, проводивший собеседование с этим человеком, когда он был еще только кандидатом, указал, что тот замотивирован на деньги и будет делать все, чтобы их заработать. А руководитель этого сотрудника в своих комментариях об увольнении подчиненного написал, что тот ленив и имел низкие результаты продаж. Получается, что специалист ошибся в своей оценке и в качестве причины увольнения нужно указать такой фактор, как ошибка подбора, ведь сотрудник оказался не соответствующим оценке, данной ему рекрутером.

И так было на каждом шагу. Бывшие сотрудники помимо системы мотивации и низкого уровня заработка то и дело жаловались на несоответствие уровня оплаты труда и объема работ, на высокие планы по продажам и наоборот низкий Клиентский трафик, на постоянные вычеты по инвентаризации, постоянные штрафы за любые нарушения, в то время как у конкурентов можно заработать гораздо больше. Но разве продавец – это не волк, которого кормят ноги? Разве в описании вакансии не были указаны должностные обязанности и средний уровень заработка в компании? Разве на собеседовании с каждым индивидуально не поднимались эти вопросы повторно?

Не нравились прежними сотрудникам и, так называемые, гигиенические факторы. Они сообщали, что их не устраивают постоянные переработки, изменившийся график работ, что в магазине нет необходимых бытовых условий и невыносимо душно, а сама работа оказалась физически трудной. Но разве кандидатам не сообщалось о всех этих особенностях, и они не видели этого на собеседовании, проходившем в магазине?

Часто на пост собеседовании люди сообщали о конфликте в коллективе, некорректном поведении руководства, что им не выделялось времени для обучения и развития, чтобы они знали четкие шаги, необходимые для исправления ситуации, угрожающей их положению в компании. Встречались и более простые на первый взгляд причины, когда респонденты говорили, что они не могут больше совмещать работу с учебой или что им, например, надоели конфликтные Клиенты, и они решили сменить сферу деятельности. Но кто, как не специалист по отбору должен определить способность кандидата работать в команде и подчиняться, уровень их самостоятельности, проактивности, стрессоустойчивости и психологической совместимости с предстоящей работой? Почему в анкетах таких сотрудников было черным по белому написано, что все они командные игроки, исполнительны, стрессоустойчивы, проактивны, ориентированы на результат. Почему им воспевались, как оказалось, незаслуженные дифирамбы и они оказались попросту переоцененными кандидатами? Почему все эти вопросы встают уже при увольнении сотрудника, а не в момент принятия решения о его найме?

Обдумывая все эти мысли, Надежда вспомнила одно пост собеседование, которое выделялось на общем фоне. Она проводила его не с обычным сотрудником розницы или офиса, а с одним из директоров. Не часто происходят разговоры с руководителями такого уровня. Но в отличие от остальных, этот разговор дал стажеру дополнительную информацию для ее отчета.

- Спасибо, Федор Афанасьевич, что согласились уделить мне время и ответить на несколько вопросов, - слегка улыбнувшись, начала разговор Надежда. Бывший директор в ответ только кивнул. – В вашем личном деле указано, что причина вашего увольнения из компании — это сокращение должности «ответственный директор». Вы хотите к этому что-то добавить?

- Все верно, в компании упразднили одну управленческую ступень. Что тут еще добавить? – коротко ответил респондент, желая побыстрей завершить беседу.

- Но ведь не всех же уволили, - позволила себе провокационный комментарий Надежда. - Кому-то нашли место, кто-то не захотел занять то место, которое ему предложили, а кому-то вообще ничего не предложили, кроме выходного пособия. Я хотела бы узнать, что в вашем случае произошло и почему?

- А какое это имеет значение? Есть факт – должности больше нет. А то что не всем нашлось подходящее дело в компании – это абсолютно нормально.

- Нормально? Может быть. Только я изучила вашу трудовую историю и вот, что узнала. Когда вы только претендовали на должность ответственного директора, то у вас были прекрасные рекомендации. Результаты подразделения, которым вы руководили, были отличные, управляющий директор отзывался о вас, как о сотруднике ответственном, самостоятельном, ориентированным на результат. Вы успешно прошли собеседование с ведущим специалистом и руководителем отдела персонала, и они дали заключение о том, что вы обладаете аналитическим складом ума, мыслите стратегически, обладаете достаточной гибкостью для поддержки изменений и лидерскими качествами, склоны к развитию подчиненных. Хотелось бы знать, почему же мы теряем такого ценного сотрудника?

- Хотите знать правду?

- Да, хочу.

- Тогда послушайте, что я вам скажу. Быть хорошим управляющим магазином и хорошим ответственным директором – это не одно и тоже. Одно дело добиваться хороших продаж в магазине, где для этого у тебя в распоряжении есть большинство необходимых ресурсов. Совсем другое дело, чтобы территория выполняла планы по продажам без необходимых для этого полномочий и ресурсов. Как магазины могут быть прибыльным, если мы изначально открываем их убыточными, спеша потратить в конце года деньги, выделенные на развитие, чтобы затраты были учтены в уходящем году?! Арендная плата просто конская и арендодатели не готовы уступать в цене. Им проще другого арендатора найти, который согласиться на их условия. А сам рынок очень конкурентный и нас просто не знают. Вот какой магазин приходит на ум, когда вам нужно купить, например, телевизор? Однозначно не наш! Ситуацию могла бы помочь исправить реклама, но у нас ее практически нет. Зачем тратиться на рекламу, если магазины и так убыточные!

- Угу, - Надежда показала, что внимательно слушает.

- Складывается стойкое убеждение, что у нас только ответственному директору должно быть все надо и только он нацелен на результат. Но как только он что-то предлагает, сразу возникает сотни преград и объяснений, почему «нет». Нужно запустить рассрочку, чтобы ответить конкурентам – нет, это не выгодно. Нужно завезти новую группу товаров в магазины – нет товарные остатки будут слишком раздуты. Нужно снизить цены на смартфоны – нет закупочные цены этого не позволяют. Нужно упростить прием товара с приехавшей машиной – снова нет, регламент. Нужно ускорить набор сотрудников – нет это невозможно. У нас даже управляющих магазинами нет, одни администраторы. Да что я бисер…

- Перед свиньями мечете? Продолжайте, я все понимаю.

- Ничего вы не понимаете! Вот ответственных директоров сократили. А почему именно нас? Да, выходит, что мы работу делаем, но видимых результатов нет. Но разве нет еще более бесполезных должностей и целых отделов в компании? Вот подборщики разве нужны? Я начинал работать управляющим магазином, когда не было таких специалистов. И ничего, справлялся. Ведь мы как думали, когда вы только появились? Что качество кандидатов улучшиться, а скорость закрытия вакансий увеличится! А что произошло? Появились новые административные препоны при принятии решения о найме сотрудника, новые регламенты, далекие от жизни розницы. В итоге время на подбор только увеличилось, а качество сотрудников в лучшем случае нисколько не изменилось, а на моей территории в последнее время ниже плинтуса опустилось! Если кого и надо сократить, так это отдел по подбору персонала! В компании от этого ничего не изменится, а эффективность только повысится, – эмоциональный поток не состоявшегося директора закончился.

Надежда понимала, что ее респондент был по-своему прав. И хотя она не работала в компании настолько долго, чтобы судить о том, что изменилось в отборе кандидатов с появлением службы персонала. Но за то время, которое она успела поработать, ей так же не понравилось, как обстоят дела с процессом найма сотрудников. И разговор с некогда перспективным руководителем, а теперь покидавшим компанию неудачником в лице бывшего ответственного директора, только подтвердил ее ощущение. Теперь это был не слабый привкус на губах, а стойкий вкус, дававший ей уверенность, что причина всех бед текучести персонала состояла в неправильном отборе.

Надежда не стала вступать в полемику с когда-то высокопоставленным респондентом, ведь задача пост собеседования состоит не в этом. Но, по ее мнению, и в его случае причиной увольнения была ошибка отбора. Как не каждому хорошему командиру суждено стать хорошим генералом, так и он просто не подходил для более сложной управленческой работы.

В компании и правда было много проблем. Она становилась все больше, рынок менялся, многие регламенты устаревали быстрее, чем их успевали создавать, информация передавалась все медленнее и все с большими искажениями и потерями, рынок сжимался, расходы росли, а партнеры не шли на уступки по стоимости аренды, закупочных цен на товары и услуги. И при этом смежные отделы взаимодействовали с отделом продаж из вон рук плохо, взвалив на него все тяготы выполнения планов и игнорируя его интересы. Но кто как не ответственные директора должны были инициировать проекты и с пеной у рта доказывать топ-менеджерам их жизненную необходимость, вместо того чтобы жаловаться на тяжести службы в курилках, барах и на пост собеседовании? Кто как не они должны были искусно вести переговоры с бизнес-партнерами, чтобы добиться взаимовыгодного соглашения, а не соглашаться на условия, кажущиеся при поверхностном знакомстве приемлемыми? К сожалению, респондент Надежды, как она успела убедиться в ходе пост собеседования, просто не обладал нужными качествами и способностями для выполнения новой работы. И он был не одинок в этом смысле. Руководители калибра поменьше болели той же болезнью, поэтому за неспособность управлять результатами своего магазина их и называли не управляющими, а администраторами. И так все ниже по служебной лестнице, как метастазы раковой опухоли, некомпетентность пронизывала компанию.

Теперь Надежда в этом окончательно убедилась и поставила свое заключение в диагнозе текучести персонала – ошибка отбора. Именно эта причина стала основной в ее отчете. Рыбакова набралась смелости и нажала кнопку «отправить» в почтовой программе.

Утром стажера вызвали в кабинет директора. Девушка сразу подумала, что это из-за ее отчета по текучести персонала и фигурировавших в нем выводах. Надежда открыла дверь, перешагнула порог и на привычном месте увидела лицо своей начальницы - Александры Громовой. Даже стол не мог скрыть ее крупное и крепкое телосложение. Таких женщин называют гром бабой. У нее были немного мужские черты лица и походка.

- Присаживайся, - не предложила, а скомандовала директор своей подчиненной. –Ты знаешь, зачем я тебя вызвала?

- Догадывалась, - Надежда почувствовала себя не в своей тарелке. Ей даже показалось, что мурашки пробежались по ее коже.

- Я хочу обсудить твой отчет по текучести персонала. Мне понравилось, как ты подошла к делу, - неожиданно заявила Громова. - Видно, что ты провела серьезную работу по сбору данных, - Надежда в ответ слегка улыбнулась. – Но сам анализ и выводы мне не понятны. Я хочу получить твои комментарии.

- Что именно требует разъяснений?

- Согласно твоим выводам причина увольнения почти семидесяти процентов сотрудников – это ошибка отбора. Меня шокировал такой вывод, но я понимаю, что он сделан исходя из определенной логики. Я хочу ее понять.

- Все просто, - даже как-то нескромно подчеркивая свою «умность» начала Надежда. – Я проанализировала данные первичных собеседований при трудоустройстве тех, кто увольнялся, и то, что они говорили сами о причинах своего увольнения. В большинстве случаев у них были хорошие стартовые данные, но они не справились с рабочими задачами. Поэтому очевидно, что они не обладают необходимыми для их работы характеристиками. Спрашивается, как так получилось? Значит была допущена ошибка при найме, когда они проходили собеседование.

- А как ты думаешь, в чем заключается цель отбора персонала? – поинтересовалась начальница.

На момент этого разговора Надежда прочитала уже не одну книгу, посвященную проведению всевозможных интервью при приеме на работу, массу статей в интернете на эту тему и чувствовала себя настоящим экспертом. К этому нужно было прибавить то, что она считала себя человеком, который очень хорошо «читает» людей. Тогда становится понятно, от куда росли ноги у ее уверенности в вопросах отбора персонала.

- Я бы сказала, что поиск кандидата заканчивается тогда, когда сотрудник справился со своими рабочими задачами. Именно специалист по кадрам должен подобрать такого человека, который сделает свою работу так, что заказчик будет доволен.

- То, есть это фактически наша зона ответственности, я правильно тебя поняла?

- Да, верно.

- Получается, что на эту цель влияет один только специалист по отбору?

- Конечно нет! В работу вовлечены еще сама организация и непосредственный руководитель. Ведь от организации во многом зависит, какой HR бренд распространен о ней на рынке труда как о работодателе, какие ресурсы выделяются на поиск персонала, как выстроена система обучения и мотивации. А от руководителя зависит, как он будет адаптировать новичка и руководить им. Но все равно, специалист по отбору должен найти такого человека, который будет отвечать корпоративной культуре компании и подходить для совместной работы с конкретным руководителем и коллективом.

- Распространенное мнение. Но если честно, то я позвала тебя для другого разговора.

Надежда посмотрела на свою начальницу с удивлением.

- Дело в том, что я приняла решение закрыть направление, которым ты занимаешься. Причины текучести персонала имеет смысл выяснять, когда есть управленческая воля решить эту проблему. А так получается работа ради работы. И при этом очень трудозатратная и дорогостоящая работа. Ведь компания в ближайшее время ничего не планирует менять в работе с персоналом по направлению его удержания. А виновных искать дело не благодарное. И это не все. Сегодня мой последний день работы в компании. Я увольняюсь. И со мной тебе уже не придется проводить пост собеседование, - сказала Александра и попыталась улыбнуться.

- А что же будет со мной? - заволновалась Надежда, понимая, что у нее остались только птичьи права на продолжение работы, ради выполнения которой ее взяли на стажировку, и необходимость в которой неожиданно, но вполне закономерно отпала за ненадобностью.

- Знаешь, когда решение было принято, я сначала хотела расстаться с тобой. Но ознакомившись с твоим отчетом по текучести персонала, я захотела познакомиться с твоей работой поближе. Ты очень напоминаешь мне меня в начале моего пути. Начиная свою карьеру в службе персонала и начитавшись умных книг о методах подбора персонала и статей в интернете, я, как и ты, думала, что моя цель заключается в том, чтобы найти кандидата, который справится с работой, на которую его приглашают. И заказчики с удовольствием поддерживали меня в этом, но только до тех пор, пока отобранные мной специалисты действительно успешно справлялись с отведенным им фронтом работы. Но как только они оступались или еще хуже с треском проваливались, то в мой огород летели камни и били меня очень больно. Только тогда я поняла, что не всесильна. Было бы замечательно, если бы я была крестной феей моих заказчиков и сделала бы всю работу за них. Но вопреки твоим словам, отбор заканчивается не тогда, когда нанятый специалист справляется со своей работой, а как только будет найден человек, отвечающий согласованным с заказчиком требованиями и сам заказчик согласен с оценкой исполнителя. Дальше вступает в игру непосредственный руководитель нового сотрудника и сама компания, от усилий которых зависит реальная производительность сотрудников. И хотя такая позиция может показаться безответственной и противоречащей командной работе, но на самом деле все с точностью наоборот. Ведь команда - это не просто люди, работающие на достижение общей цели, а люди, которые четко знают и выполняют каждый свою зону ответственности.

И правда, как было бы здорово, если бы с помощью отбора персонала можно было бы решить все сложности организации. Если бы нанятые сотрудники справлялись со своей работой без участия руководителей, то необходимость в них просто отпала бы, как рудимент. Возможно, когда-нибудь так и будет. Но пока не появился на свете специалист с супер способностями по поиску, привлечению и оценке, но не кандидатов, а настоящих драгоценных самородков. Хотя, конечно, на ключевые позиции нужно находить именно такие замечательные кадры. Но для тех вакансий, что открываются с завидным постоянством, это невозможно.

Для себя Александра Громова давно выработала понимание, что процесс отбора персонала представляет собой трехступенчатую технологию. И это открытие она сделала не из книг и не на работе.

Александра была одна из тех жен, что любит быть вместе с мужем везде, где это возможно. Поэтому, когда как-то раз ее супруг собирался на любимую рыбалку, то не удивился, что она решила составить ему компанию. И вот пока муж удил рыбу женщина любовалась природой, запахом утра, чистым воздухом и наблюдала за поведением супруга.

И вдруг Александру Громову как осенило. Ведь она такой же рыбак, как и ее муж! Ведь чем она занимается на работе? Да тем же самым - рыбачит, только вместо рыбы она ловит кандидатов и поставляет их повару!

Любой рыбак знает, какую рыбу он хочет поймать: карася, плотву или щуку. От этого зависит, как он подготовится к рыбалке: какие снасти возьмет с собой и на какую приманку будет ловить «зверя». Так и специалист по отбору должен четко определиться с профилем кандидата, чтобы четко понимать, что нужно оценивать и какими инструментами.

А чтобы клев был хорошим нужно найти место, где рыба водится в изобилии и прикормить ее. Так можно получить большой улов крупной рыбы быстрее, пока солнце не поднялось над водой и блики от него не ослепили рыбака. Тем более, что желающих поймать хорошую рыбу много, поэтому, как говориться, кто первый встал, того и сапоги. Эти принципы знает каждый настоящий специалист по отбору кандидатов. Поэтому они заботятся о том, чтобы провести работу по распространению информации о вакансии там, где это будет эффективно.

Далее начинается самое увлекательное для любого рыбака - клев. И хочется поймать каждую рыбу от мала до велика, ведь пока не известно, какая рыба клюет на самом деле. Тоже самое делает и рекрутер. Он продает откликнувшимся на вакансию кандидатам идею работы в компании.

Только бывает и достаточно часто, что сила клева оказывается противоположной качеству пойманной рыбы. И на свое удивление рыбак достает из воды мелкую рыбешку или молодняк, которые ему не нужны. Оценив ее своим зорким взглядом, он отпускает их назад без всяких условий. В отборе персонала аналогом этого этапа является процесс оценки кандидатов, когда нужно из всего многообразия выбрать того, кто действительно отвечает согласованным с заказчиком требованиям.

И даже выражение «на безрыбье и рак щука» справедливо для процесса отбора персонала. Поэтому есть несколько принципиально важных особенностей, которые необходимо учитывать, чтобы рекрутинг не мутировал в подход затыкания дырок. Об этом Александра Громова помнила очень хорошо и на собственном опыте знала, как трудно вести в таких ситуациях переговоры с заказчиком.

Удачная рыбалка была или нет окончательно можно понять, только принеся улов повару. Именно он принимает сырье для приготовления своих кулинарных изысков. Также и в отборе - окончательное решение о кандидате остается за заказчиком.

Все что происходит позже рыбалкой не является. И хотя от качества улова зависит, насколько вкусная получиться еда, но не более того. На кухни царят свои правила и шеф-повар главный творец кулинарных шедевров. И даже не из самого лучшего сырья он может приготовить изысканное блюдо. В бизнесе аналогично.

Разговор коллег подходил к концу. 

- Я тоже была такой же наивной и самоуверенной, когда начинала свою карьеру в службе персонала, - глядя прямо в глаза Надежде, сказала Александра Громова. - Мне тоже казалось, что отбирать людей не представляет сложности. Что это другие специалисты не того калибра, а я смогу в миг точно оценить любого кандидата на соответствие должности и найти по истине ценные кадры. И мне твоя логика симпатична. И твой серьезный подход к делу очень нравится. Поэтому прежде, чем уйти из компании, я хочу взять тебя в постоянный штат. Что скажешь?

Так Надежда Рыбакова получила предложение, от которого она не могла отказаться. И на старте ее уже просветила благодетельница, что отбор персонала - это поиск на конкретную вакансию кандидата, способного при правильном руководстве и системе организации труда успешно выполнять свою работу.

При этом есть две основные разновидности отбора, которые имеют существенные отличия между собой: систематический и проектный.

Для закрытия в компании массовых вакансий по должностям, которые, как правило, не требуют специальной долговременной подготовки, используется систематический рекрутинг. К таким массовым должностям обычно относят различный обслуживающий персонал или, как мы его будем называть, рабочие специальности. Систематический рекрутинг характеризуется цикличностью процесса и тем, что происходит на регулярной основе под уже выработанные однажды параметры. Поэтому согласование вакансии происходит достаточно быстро. Основное время уделяется привлечению кандидатов и их оценке.

Если условия жизнедеятельности организации существенно меняются, то и процесс систематического отбора может быть пересмотрен и модифицирован. Часто за таким отбором следует обучение новых сотрудников тем инструментам и технологиям, которые используются в компании. При этом обучение может быть и длительным с точки зрения бизнес-организации, если это экономически оправдано. Так, например, поступают в случае внутреннего кадрового резерва руководителей.

Систематический отбор актуален как для больших, так и маленьких компаний. Даже если в организации редко появляется необходимость нанять, например, грузчика, продавца или другой персонал уровня «рабочий», то все равно подразумевается, что для выполнения своих должностных обязанностей таким работникам упрощенно говоря достаточно рук, ног и головы. Бизнес-процессы достаточно просты, чтобы их можно было освоить и выполнять без специальной подготовки. Закрытием такой вакансии может заниматься как внутренний специалист, так и специализированное агентство, для которого подобный отбор будет носить именно неспециализированный систематический характер. Обычно при работе над закрытием вакансий неспециалистов используются массовые методы, в которых упор делается на этапе привлечения. А этап оценки менее продолжителен, так как и оценивать может быть нечего.

Если в компании требуются найти специалиста в тот или иной отдел, в том числе уже готовых руководителей различного уровня, то к отбору нужно подходить, как к проектной работе. Отличительной особенностью любого проекта является особое внимание этапу подготовительной работы, когда еще до того, как начнется непосредственная работа над вакансией, выделяется существенное время на согласование вакансии, так как любые корректировки в процессе поиска и оценки будут тем труднее, чем меньше времени будет оставаться до закрытия вакансии.

Значительное время уделяется и этапу оценки найденных кандидатов, так как оцениваемые параметры специалистов гораздо сложнее, чем у рабочих специальностей, а цена ошибки при отборе гораздо выше. В профессиональной среде такой тип отбора еще называют «executive recruiting».

Любая организация, если она хочет не просто выживать, а развиваться, преуспевать и быть лидером отрасли, нуждается не только в рабочих и специалистах, но и в уникальных сотрудниках, называемых фиолетовыми белками за их редкость. Это люди, которые обладают таким набором качеств, навыков и опытом, что могут действовать самостоятельно без поддержки и тем более постоянных стимулов со стороны руководства. Они следуют заданным ориентирам, великолепно выполняют свою работу и ведут компанию вперед.

Работа по поиску и привлечению фиолетовых белок также представляет собой уникальный проект. Чтобы найти фиолетовую белку нужно использовать специальные техники, которые часто зашифровывают в термин «headhunting» или «executive search». Так для поиска таких сотрудников обычно не используют размещение информации на традиционных рекрутинговых ресурсах. Их ищут в профессиональных сообществах и напрямую. Если вы смотрели фильм «Рекрут», где герой Аль Почино вербует нового агента FBR прямо за барной стойкой, то вы видели прекрасный художественный пример ловли фиолетовой белки.

Примечательно то, что специальности с одним и тем же названием могут закрываться разным способом, как при помощи систематического рекрутинга, так и проектного. Ведь одно дело найти продавцов в розничный магазин, несколько другое в офис для прямого поиска Клиентов и совсем непохоже, если требуется продавец высокотехнологичного продукта, например, горнодобывающего или медицинского оборудования, для продажи которого потребуется специальное образование. Название вакансии может быть одно, а подход к ее закрытию должен быть разным.

На практике организации могут на регулярной основе требоваться и достаточно квалифицированные и даже узкие специалисты. Например, сети клиник нужны медсестры и врачи по различным направлениям. Но и в этом случае, скорей всего, это временное явление, связанное с активным расширением бизнеса. В противном случае это свидетельствует о наличие в организации других серьезных проблем, которые приводят к высокой текучести персонала. Если это не война, то ситуация требует быстрейшего решения. Это как с тонущем кораблем. Нужно срочно залатать дыру и плыть на ремонт в доки, а не устремляться в открытый океан на встречу штормам и собственной гибели. Поэтому при работе с вакансиями специалистов, которые открываются периодически или массово, но в ограниченный отрезок времени для решения конкретной бизнес задачи, требуется проектный подход.

Как известно, адаптация – это процесс знакомства работника с коллективом, содержанием работы, условиями труда и корпоративной культурой организации. Он либо приспособится к ним и в той или иной мере примет их, либо преждевременно уйдет из компании. По этой причине адаптацию часто относят к одному из этапов отбора. Сначала и Рыбакова рассуждала, что она должна не только отобрать нужного сотрудника, но и адаптировать его. На практике адаптацией часто действительно занимаются рекрутеры. Но в этот момент они выступают не в роли специалиста по отбору, а в качестве специалиста по работе с персоналом. То есть это уже совсем другой процесс.Бытует мнение, что мало найти грамотного специалиста или подходящего рабочего, что отбор не заканчивается после этого. И хотя успешная работа отобранного сотрудника зависит от качества руководства, но новичка еще нужно адаптировать к новым рабочим условиям. Только это уже не имеет прямого отношения к процессу отбора.

Цель адаптации та же, что и у отбора. Это комплектации штата компании подходящими сотрудниками. Если они не будут адаптироваться и будут уходить, например, в первые шесть месяцев из компании, то можно говорить о том, что отбор работает недостаточно эффективно. Поэтому важно синхронизировать оба процесса. Лишь в этом случае удастся достигнуть общей цели.

Алгоритм отбора персонала, необходимый чтобы закрыть вакансию кандидатом, способным выполнять требуемую работу:

+Согласовать с заказчиком вакансию.

+Привлечь потенциально подходящих кандидатов с внешнего рынка труда или внутри компании, продав им идею работы в компании на предлагаемой должности.

+Провести точную оценку кандидатов на соответствие профилю для принятия окончательного решения.

+Провести адаптацию новых сотрудников.

Спасибо за внимание. Продолжение в книге "Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой"...