«Без штрафов и других наказаний выполнять KPI становится сложнее. Материальные бонусы — вообще один из самых непрочных инструментов мотивации», — считает Татьяна Романович, эксперт по развитию сервиса и первый заместитель директора evo wellness club. Эффективность своих подходов Татьяна доказала на практике: недавно мы писали о том, что в ее команде почти нет текучки (что редкость для индустрии услуг). Как наладить эффективную работу в сфере гостеприимства, что на самом деле вдохновляет сотрудников и надо ли работать с «несогласными» — читайте в этом материале.

— 8−10 лет назад, во время учебы университете, я писала очень много работ по мотивации персонала. Даже хотела защитить диссертацию на эту тему. Но мой преподаватель — швейцарский профессор с более чем 20-летним практическим опытом, отговорил. Сказал, что диссертацию я на 100% завалю:) Ведь мотивация — настолько глубокая тема, что за год подготовки я не успею вычитать весь пласт разных теорий и методик. А требования к научной работе высокие.

Спустя несколько лет, работая на управленческих позициях, я нащупала собственные методы построения мотивации. Конечно, универсального набора инструментов, работающего для всех, не существует — вплоть до того, что внутри одной компании на разных объектах работают разные системы. Однако есть общие подходы, которые помогают выстроить систему мотивации. Поделюсь несколькими кейсами на острые для руководителей темы.

Без кнута будет тяжко: KPI и штрафы

Система мотивации в сервисе — в любом случае кнут и пряник.

Да, очень часто самое большое наказание для сотрудника — просто суровый разговор с руководителем. Бывает достаточно и этого. Но если, к примеру, проходит месяц и человек не исправляется, нарушения могут быть включены в систему KPI — и тогда речь идет о более суровых наказаниях.

Систему наказаний, безусловно, надо разрабатывать отдельно для каждого заведения, а иногда и подразделения компании. Да и стартовые точки, с которых каждый сотрудник начинал работу, разные.

При этом я считаю, что абсолютно у всех сотрудников — от уборщицы до директора — должны быть KPI на качественно выполненную работу.

За качество отвечают абсолютно все, ведь недовольство клиентов может быть связано не только с работой официанта или администратора.

Если негативные отзывы начинают появляться часто, наша практика, как и многих других компаний из сферы услуг, — забирать часть зарплаты.

Например, в одном из заведений очень хорошо продавались завтраки, но гости жаловались на долгое время их ожидания: вафли кухня отдавала очень долго. Через несколько недель мы выясняем, что ни руководитель, ни шеф-повар не вникли в процесс, перед тем как включать блюдо в меню. Оказалось, что вафельница одна на всю на кухню, и делает она по 2 вафли за 1 раз. А в меню в порцию «забито» 3 единицы этого десерта. Естественно, эти сотрудники получили свой маленький штраф. И, соответственно, одним из KPI была выставлен такой показатель, как конкретное время, через которое должно подаваться блюдо.

Размеры штрафов зависят от масштаба проблемы. Я рекомендовала бы делать «вилку»: 3 диапазона. В зависимости от того, в какой диапазон попадаешь, то и получишь.
Весомый штраф — если проблема критичная. Скажем, 10% от фонда зарплаты в команде.

Конечно, наказания не обязательно должны быть в виде штрафа. Например, несколько лет назад у нас в зале была полная сервировка.Существовала договоренность: если я нахожу один плохо натертый бокал, сотрудники перечищают — все.

Это сделано, чтобы администраторы проверяли правильность расстановки приборов постоянно.

Еще один пример. Перед банкетом мы проверяем, чтобы мебель и приборы были расставлены визуально на одном уровне. Ведь если гость придет и почувствует, что столы и стулья расставлены неровно, то решит, что здесь беспорядок. Даже неосознанно у него может появиться ощущение опасности, дискомфорта. Поэтому если находили одно отклонение — в буквальном смысле протягивали нитку между всеми столами и полностью сверяли расстановку по одной линии.

В заведениях я стараюсь расставлять мебель так, чтобы из трех разных точек можно было наблюдать, приведен зал в порядок или нет.

Поэтому все нарушения не так трудно заметить.

Правила демотивации и мотивации

Внедряя KPI и — особенно — систему штрафов, я рекомендовала бы соблюдать несколько подходов.

1. Справедливость наказания. Например, гость может сказать, что блюдо ужасное, требовать наказать повара — и при этом съест все и отдаст чистую тарелку. В этом случае очень странно работать с таким возражением.

Мы, конечно, делаем себе пометку — это гость, с которым нужно быть особенно внимательным. Если же такое случается часто, можно сделать вывод: человек делает это злонамеренно, и тогда мы просим его больше не посещать наше заведение.

То есть бывает, хоть и редко, что вина сотрудников совсем не очевидна. Мы в таких случаях разбираемся и не допускаем несправедливых наказаний: это худший демотиватор.

2. Показатели, на которые сотрудники непосредственно влияют. Мотивация должна базироваться на них. Нельзя выставить шеф-повару KPI, завязанные на объеме продаж вина. Ему можно выставить критерии по фудкосту, отсутствию жалоб на кухню.

Есть негласное правило: если гость отказывается от блюда, платит виновник. Официант — если не предупредил о чем-то при заказе. Если накосячила кухня — платит повар.

3. Мотивация руководителя часто «пляшет» от проблемы, которую надо решить. Например, если у объекта многовато негативных отзывов, то KPI будут завязаны на этом. Условно, можно прикрыть глаза на критическую обратную связь, если процентное соотношение к другим отзывам ниже 5%. Если выше — это караул, нужно срочно включаться.

Денежные бонусы не сделают человека счастливым

Материальная мотивация — самая неэффективная и краткосрочная мотивация, которая может быть. Счастье, которое испытает сотрудник от получение бонуса, продлится совсем чуть-чуть. Очень серьезный минус. Не верю, что такой подход может работать долго и в перспективе поможет развить, вывести сотрудника на новый профессиональный уровень.

Если вы хотите получить вовлеченного сотрудника, я бы не рассчитывала на денежную мотивацию.

Ведь очень часто, если человек хочет зарабатывать много прямо здесь и сейчас, он не заинтересован в росте, развитии. Ему важны только деньги на карточке 2 раза в месяц. Мы, например, уже на собеседовании говорим таким кандидатам, что наша компания — не их место.

Мой опыт, проверенный много раз: компания должна быть готова учить и помогать, развивать сотрудника, но и он сам, внутренне, должен быть на это мотивирован. И должен понимать, что развитие занимает определенное время. В моей практике есть истории, когда человек пришел на должность официанта, а через несколько лет он уже директор ресторана или руководит маленьким кафе.

Что мотивирует лучше денег? Подумайте: на сколько процентов счастливее вы можете сделать человека, с которым работаете? Мне кажется, что куда дороже и ценнее — подарить настоящую эмоцию. А затем решите, каким образом вы можете это сделать.

Сотрудник, который любит свою работу, когда она ему искренне нравится — лучшая реклама компании.То есть самая эффективная мотивация в моей практике — это когда ты замечаешь маленькие достижения сотрудников и даешь им сверх того, что прописано в условиях.

Не деньгами — а вниманием, помощью, подсказками. Интересными механизмами вовлечения в работу. Например:

1. Обучение. Иногда мы можем лучшего по показателям сотрудника (и это не будет прописано в системе мотиваций) поощрить дополнительно. Не финансово. Это может быть дополнительный выходной или какой-то подарок, связанный с его хобби. Можно дать возможность выбрать обучение, часть которого оплатит компания. То есть если руководитель готов брать на себя обязательства по развитию сотрудников, они это особенно ценят. Это их тоже мотивирует.

2. Любая геймификация гораздо интереснее, чем сухая задача по выполнению показателей по выручке. У нас был период, когда мы большой упор делали на продажу кофе. Я хотела, чтобы сотрудники максимально погрузились в эту тему: сорта зерен, виды обжарки, способы заварки. Но у клиентов не было такой потребности. Тогда мы сделали конкурс на месяц по продаже некоторых блюд. Тот, кто набрал определенное число баллов, выигрывал профессиональное обучение мастерству бариста. Мы много внимания уделили этой теме — приз на тот момент получил большую ценность.

Сейчас мы используем игровые формы (геймификацию) — конкурсы на продажу блюд либо напитков. Чтобы они были эффективными, придерживаемся нескольких подходов:

• Конечно же, нельзя делать конкурсы бездумно. Например, поставить на продажу маринованный чеснок — если на завтраки девушки берут шампанское
• Конкурсы не должны быть очень долгими
• Должен быть минимальный порог по набранным баллам, от которого можно претендовать на приз
• Нельзя пускать конкурс на самотек. Нужно проводить промежуточные итоги несколько раз в неделю, хвалить тех, кто на тот момент лучше, и мотивировать остальных подтягиваться
• Недостаточно просто определить приз и время проведения: нужно «продать» идею конкурса, объяснить сотрудникам, зачем это делать. Бывает, что у персонала личная неприязнь к блюду: например, хотим допродавать трюфельную пасту, а они считают, что трюфели — это «фу».

Как поддерживать баланс

Вот несколько простых правил, без которых, по моему наблюдению, система мотивации не будет эффективно работать:

1. Ты должен требовать соблюдения правил ВСЕГДА. Например, на рабочем месте у нас категорически запрещены смартфоны. ВСЕГДА. Не может быть такого, что если нельзя пользоваться в будни, то по выходным — иногда можно. Если рабочий день начинается в 9 утра, то ты должен прийти в 8:30, чтобы подготовить рабочее место, привести себя в порядок. ВСЕГДА.

2. Руководителю надо применять те же правила и к себе. Условно, если введены штрафы за неряшливый внешний вид или нарушения формата общения с клиентом, то руководитель обязан сам их соблюдать. В первую очередь. На словах чему-то научить сотрудников гораздо тяжелее, чем собственным примером.

3. Нулевая толерантность к нарушениям. Это касается безопасности, санитарных норм, уважения к коллективу. Нельзя, скажем, передать другой смене неубранный зал, это неуважение к коллегам.

И, пожалуй, самое важное правило: не жалейте времени на отбор сотрудников.

Мы не можем подделать искренность — а это в сфере сервиса одно из главных качеств. Не может официант, который ненавидит рыбу, вкусно ее «продать».Либо он злостный лицемер, которого нужно гнать из компании. Честность, искренность — это редкий талант.

Когда отбор персонала происходит с точки зрения и этих человеческих качеств, такие люди реже мотивированы только финансово, для них знания имеют бОльшую ценность, чем деньги.

У тебя все хорошо — но ты можешь лучше

У многих из нас есть особенность — мы очень любим стабильность и стремимся к ней.
Именно поэтому некоторые сотрудники не выдерживают и останавливаются в развитии — хотя способны на многое. Начинают допускать ошибки в работе.

Я вижу, как некоторым сотрудникам доставляет определенный дискомфорт, когда говорю им: «У тебя все хорошо, но ты можешь лучше».Например, можешь потратить неделю на самообучение, чтобы получить новый навык. Но для этого надо выйти из режима стабильности.

Поэтому хочу поделиться еще одним наблюдением с коллегами-руководителями: формируйте привычку учиться. И у себя, и у своей команды. Когда сотрудники нацелены на развитие и получение нового опыта, KPI выполняются эффективнее.