Цхвиравашвили Георгий

В сегодняшнем мире жесткой конкуренции много говорят о том, что надо быть про-активным, а не ре-активным. Ре-активный — это не турбина самолета, это сотрудник, реагирующий на произошедшую ситуацию. Про-активный — это сотрудник, анализирующий предварительную информацию и сам создающий запланированный результат.

Давайте рассмотрим одну из составляющей частей мозаики называемой про-активным управлением.

Когда менеджер по продажам выполняет годовой план продаж, то фактически ему обеспечена работа на ближайшее время и по этому поводу он может не переживать. Но в компаниях часто возникает ситуация, когда план «нереальный», а ресурсы ограничены. Тем не менее надо получить требуемый результат (обьем продаж), используя внутренний потенциал. Это та ситуация, когда менеджер по продажам должен найти выход используя про-активный подход.

Правило 80/20 в работе менеджера по продажам

Рассмотрим типичную группу сбыта. В ней примерно от 20 до 25% продавцов — это лучшие исполнители, или группа А, около 50% — это средние исполнители, или группа В и около 25% процентов — это плохие исполнители, или группа С. Уверен, многие обнаружат сходство с данным методом распределения в своей команде. Закон Парето в очередной раз оказывается верным. Но как менеджеру по продажам, вам следует поставить перед собой вопрос: «Сколько времени я трачу на игроков В- и С-типов?». Загляните в свой ежедневник с планами на следующую неделю. С кем вы планируете провести большую часть своего времени? Да, это те люди, которые постоянно просят о помощи, игроки В и С. Это те игроки, которые всегда находят проблемы или просят совет для спасения продаж. И это на самом деле так. В среднем, В- и С-игроки забирают у вас 60–80% вашего времени. Вместо этого нам надо тратить свое про-активное время наА-игроков для того, чтобы превратить их в игроков А+. Почему?

Потому, что:

А-игроки должны являтся примером «культуры отдела продаж»;

С-игроки, получив помощь, всегда возвращаются и просят большего, пожирая наше время;

А-игроки просто уйдут из компании, если им не уделять должного внимания.

Помогайте игрокам А

А-игроки различают три типа руководителя: тот, кто помогает, кто нейтрален, и тот, кто смотрит свысока.

Руководитель, смотрящий свысока — с ним трудно ладить, в основном это связано с общением или с тем, что такой руководитель относится к подчиненным неуважительно и часто несправедливо. Тем не менее большинство из нас имели опыт общения с таким боссом. Тут не о чем говорить.

Нейтральный руководитель — оставляет А-игрока одного. Используя привычку «не вставать на пути» лучших продавцов, этот тип менеджера считает, что они поступают правильно. Однако без взаимодействия или без обучения при изменениях окружающей обстановки А-продавец не развивается. Нейтральный руководитель считает, что он помогает, не вмешиваясь. Но какой сигнал на самом деле он посылает остальной команде?

Помогающий руководитель — толкает А-игроков на следующий уровень. Он знает, что ему надо быть про-активным. Вы помните вашего лучшего руководителя? Всегда ли вы получали ответ на вопрос, или вам приходилось задавать его до тех пор, пока вы сами не приходили к решению в рабочей обстановке? Помогающий руководитель тратит большую часть своего времени на наставничество А-игроков, помогая им и мотивируя их на достижение большего результата.

Научите их рыбачить

Фокус менеджеров всегда будет ре-активным до тех пор, пока он концентрируется на В- и С-игроках. По определению, это — низкопроизводительные игроки. Есть такое выражение: «Дайте мне рыбу, и я буду есть целый день; научите меня рыбачить, и я буду есть всю жизнь». Эта классическая фраза имеет прямое отношение к управлению продажами. Помните, как часто вы давали рыбу вашимС-игрокам и как они возвращались и просили больше рыбы. Вот почему вы всегда завалены их проблемами, просьбами, и обращениями. А что если попробовать перестать кормить ваших С-игроков? Что из этого получится? Я предвосхищаю возражение кое-кого из менеджеров, что иногда дать рыбку быстрее: «Это займет много времени — научить их рыбачить, особенно моих С-игроков; быстрее будет помочь — ПЛАН ВЕДЬ ГОРИТ». Но я предложу вам ответ и на данное возражение.

1. Всегда быстрее научить рыбачить С-игроков; однажды получив еду, они будут приходить еще и еще, что потребует больше вашего времени и ресурсов — в долгосрочном периоде.

2. Ваши А-игроки голодны, потому что вы концентрируетесь на раздаче качественной пищи С-игрокам.

3. Вам нужно что-то сделать с С-игроками и перестать жаловаться, что вы слишком заняты рыбной ловлей (помогая С-игрокам), чтобы быть про-активным.

Как мы уже отмечали, если не обращать должного внимания на А-игроков, то они уйдут из компании, потому что они хотят учиться, развиваться и расти. (Было бы интересно рассмотреть, что же мотивирует А-игроков, но эту тему можно обсудить в следующий раз.)

Скорость отдела продаж

Каждый продавец, будь то А, В или С, работает со своей скоростью. Задача управленца заключается в том, чтобы поддержать эту скорость максимально высокой для всего отдела. Давайте предположим, что А-игроки работают со скоростью 100 км/ч, В — 70 км/ч, а С — 50 км/ч.

Если вы концентрируетесь на С-игроках, то скорость в отделе упадет до 50 км/ч и вы станете нейтральным руководителем для А-продавцов. Взгляните, какой сигнал вы отправили вашим лучшим исполнителям: «Для того чтобы иметь время для общения со мной, вы должны работать со скоростью С-игроков». На самом деле, у А-игроков совсем другие потребности и цели, они будут искать возможности, где они смогут учиться и расти и превратиться в игроков А+.

Посмотрите, вам знакомы похожие жалобы?

— Кажется мы теряем наших лучших ребят.

— У нас проблемы с набором профессиональных продавцов.

— Такое впечатление, что здесь торчат только С-игроки.

Как же выйти из данной ситуации? А вот как! Управлять А-исполнителями и относиться к С-исполнителям так же, как вы относитесь к А-исполнителям. Как? Определите задачи, поддающиеся измерению, четко привязанные к временным рамкам. Обсудите с каждым из продавцов поставленную задачу. Работайте с лучшими продавцами, делайте их еще лучше.

Про-активно позвольте вашей каманде бежать 100 км/ч.

Естественно, вы можете почувствовать, что, сфокусировав все внимание на игроках А, игроки С утонут или выплывут и если они утонут, то план продаж находится на грани срыва. Для получения ответа давайте на цифровых данных посмотрим, где же на самом деле находятся деньги.

Где находятся деньги

Таблица «Где находятся деньги», подсказывает, где же вам надо потратить ваше время.

Таблица демонстрирует, что, сконцентрировавшись на С-игроках, вы открываете все карты и теряете свою страховку, если план продаж будет на грани срыва.

Ниже в таблице мы видим типичное распределение продавцов в отделе продаж.А- исполнители работают хорошо, В-исполнители работают нормально, С-исполнители не тянут плана.

Колонка «Реально выполнит» — это видение менеджера, кто сколько реально выполнит, базируясь на истории продаж. «Дельта-1» — это разница между планом продаж и тем, что продавец реально выполнит. «Сделает с помощью» — это то, что, по мнению менеджера, каждый выполнит в случае, когда помогает менеджер. «Дельта-2» — разница между тем, что будет достигнуто без помощи менеджера и с помощью менеджера.

Посмотрим внимательно на таблицу, и мы заметим, что, если мы тратим 60–80% времени на худшую половину отдела продаж, мы получаем дополнительно $350 000, и согласитесь, что это неплохая прибавка к продажам. Но в то же время мы забываем про лучших. Это и есть ре-активное мышление. Нам надо сконцентрироваться там, где можно получить наибольший доход. Если мы на самом деле про-активные, мы сконцентрируемся на верхней части таблицы, мы им будем реально помогать, оказывать поддержку и приложим 110% усилий, что бы помочь А-игрокам стать суперудачливыми. Поверьте, результаты будут ошеломляющими. Мы можем получить $850 000 дополнительного дохода.

Игру «Где находятся деньги» мы проводили много раз, и эмпирическим путем было доказано, что ответ всегда один и тот же: надо концентрироваться там, где находятся наибольшие возможности для максимизации продаж.

Попробуем сделать выводы из всех вышеперечисленных факторов.

1. Возможность получения дополнительного дохода от верхней части таблицы намного выше, чем от нижней.

2. А-игрокам не нравится, что вы уделяете много времени худшим исполнителям.А-игроки считают, что они не максимизируют свои продажи без вашей помощи, тем самым не заработают реальный бонус.

4. А-игроки знают, что для того, чтобы привлечь внимание менеджера, им следует быть С-игроками. Заметили, какой сигнал вновь посылает менеджер по продажам отделу продаж.

Таблица «Где находятся деньги», была создана для демонстрации в чисто денежном эквиваленте, почему вам следует концентрироваться на лучших исполнителях.

Будучи про-активным менеджером и помогая А-игрокам стать А+, вы делаете то, что, вероятно, будет приводить отдел продаж к успеху год за годом. Помогать С-игроку несложно, вы используете здравый смысл и опыт, накопленный годами.А-игроки редко ищут вашего совета, но если они задают вопросы, то это заставляет вас мыслить вне привычных рамок; рассматривая путь, по которому работаете вы и ваша компания, они задают вопросы, которые заставляют вас расти и даже меняться. Конечно, на самом деле легче и приятно помогать С-игрокам, но вам нужно быть про-активным и приложить все усилия, чтобы сделать из А- игрока А+. Концентрироваться на лучших исполнителях выгодно с финансовой точки зрения, это развивает позитивную культуру в отделе, это посылает про-активный сигнал команде и всей компании, в конце концов такой подход имеет больше отдачи и для продавцов, и для менеджеров. А что еще может быть лучшим вознаграждением менеджеру по продажам, когда в отделе победоносная культура продаж, лучшие продавцы нацелены на успех и план продаж всегда выполняется.