Бакшт Константин

Реорганизация орг.структуры и введение жесткой специализации для сотрудников и подразделений бизнеса позволяет компании развиваться дальше. Но после очередного этапа успешного развития вновь возникают проблемы. Выглядит это так, что руководители забеганы, как савраски. А большинство рядовых сотрудников загружено от силы наполовину. Директор впахивает. Боссы впахивают. Рядовые расслабляются. Нехорошо!

Истинная причина очередных «граблей» - в том, что наемных руководителей в очередной раз не хватает. Как по количеству, так и по качеству. В результате руководящая надстройка становится узким местом. Тормозящим работу всей Компании.

Дефицит управленцев среднего звена - общая беда большинства российских бизнесов. Особенно учитывая, что система высшего образования страны не способна обеспечить необходимую профессиональную подготовку. Ни для управленцев, ни для владельцев бизнеса. Разница в том, что для успешного бизнеса вполне достаточно одного профессионального собственника. Более того, по-настоящему профессиональный собственник может быть владельцем многих успешных бизнесов одновременно. При этом профессиональных управленцев на каждый такой успешный бизнес требуется немало. От нескольких штук до нескольких десятков. Поэтому дефицит профессиональных управленцев ощущается острее.

При успешном развитии бизнеса дефицит руководителей усиливается по трем причинам:
• Во-первых, скорость увеличения оборотов бизнеса может превышать темп естественного роста профессиональной квалификации руководителей. Если вы попали в струю, обороты могут увеличиться в пять раз за полгода. Но увеличить за те же полгода в пять раз количество толковых руководителей вам будет нелегко.
• Во-вторых, при увеличении штата компании часто отдают предпочтение набору дополнительных рядовых специалистов. Создается впечатление, что именно дополнительные специалисты дают дополнительную прибыль. Дополнительные коммерсанты принесут новые контракты. Дополнительные монтажники обработают больше клиентских заказов. А зачем нужны дополнительные руководители? Увеличение затрат налицо. А откуда возьмутся дополнительные доходы - не понятно. Убеждение это, конечно же, свидетельствует о недостаточном управленческом и предпринимательском опыте. Рядовые сотрудники нужны для работы бизнеса на имеющемся уровне. Управленцы - для маневра и развития. Если рядовых становится слишком много, а управленцы - в дефиците, развитие бизнеса полностью останавливается.
• В третьих, дополнительный ущерб наносят низкая профессиональная квалификация новоиспеченных руководителей. Большинство из них так и продолжают работать в стиле «главного специалиста» («мастерового»). Характерный признак - когда руководитель вкалывает в два раза больше, чем любой из его подчиненных. Случай наиболее явный, если все наиболее сложные и важные вопросы решаются только самим руководителем. Такой руководитель-«мастеровой» может исполнять функции руководителя низшего звена. Но выше ему уже не подняться. А если его поставить на вышестоящую должность, не обеспечив предварительно серьезное повышение управленческой квалификации - вы загробите работу подразделения. И потеряете человека.

Как бороться с этой проблемой?
• Прежде всего необходимо признать, что проблема есть. И проблема серьезная. Основной признак данной проблемы - руководители в запарке. А большинство рядовых сотрудников расслабляются. Если это так - значит, пора принимать меры.
• Далее имеет смысл собрать инициативную группу. Из наиболее перспективных и развивающихся ключевых сотрудников. Вместе с ними необходимо разработать план реорганизации управленческой орг.структуры предприятия. Основной принцип: как нужно реорганизовать и дополнить орг.структуру, чтобы Компания могла обслуживать в два-три раза больший оборот?
• В новой орг.структуре, скорее всего, управленческих позиций будет больше, чем имеется в наличии управленцев на предприятии. Недостающих управленцев нужно будет где-то найти. Либо вырастить из своих толковых сотрудников. Либо нанять через конкурс. В любом случае, компании потребуется программа поиска, отбора, выращивания и проф.подготовки управленческих кадров. Разработку и внедрение такой «Программы развития персонала» можно повесить на ту же инициативную группу.
• Одна из хороших идей для быстрого выращивания управленческих кадров - назначить заместителя каждому руководителю компании (практически без исключений). Далее важно обеспечить, чтобы замы знали и умели все то же самое, что и их боссы. В идеале, именно замы должны нести на себе весь основной объем управленческой текучки. А боссы должны иногда включаться в ключевые моменты. А в основном - участвовать в переговорах с ключевыми клиентами. Нести представительские функции. И обеспечивать развитие бизнеса. Передачу функций от босса к замам удобнее делать по неделям. В первую неделю передается одна функция. Во вторую - другая. И так далее.
• При этом важно обеспечить для всего руководящего состава компании хорошую базовую проф.подготовку в области управления. Здесь эффективны хорошие управленческие семинары-тренинги. В том числе - корпоративные. Они особенно уместны, когда управленцев у вас на предприятии несколько десятков. Нужны программы, на которых обучают использованию основного управленческого инструментария. Управление временем и постановка целей. Планирование. Делегирование. Мотивация. А также личное административное управление. Воздействие на отдельных сотрудников и группы людей. Эффективное проведение совещаний. И так далее.

Конечно, вы можете не уделять внимание развитию и проф.подготовке руководителей своей компании. Причины могут быть различные. От собственной управленческой малограмотности до элементарного жмотства. В любом случае, бизнес выживает и развивается по законам конкуренции. То есть по здоровым законам естественного отбора. Если ваш бизнес не будет эффективным - он не выживет. Какие объяснения и отговорки у вас будут на этот случай - неважно. Когда конкуренты будут разносить ваш бизнес по кирпичикам, им будет на это абсолютно наплевать.