Майоркин Сергей

Представители Клиента будут занимать какую-либо позицию по отношению к выбору вашей компании как партнера для сотрудничества. Это может быть симпатия и поддержка, антипатия и отторжение, а также нейтральная позиция. Вам следует сосредоточить свое внимание на последней группе лиц. Это не значит, что не нужно поддерживать союзников или избегать врагов. С противниками полезно общаться хотя бы для того, чтобы знать их аргументы заранее. И все же, на мой взгляд, основная задача менеджера по работе с клиентами,- найти способы наладить сотрудничество с нейтральными игроками. Их переход в стан ваших врагов или на вашу сторону – означает существенное усиление или ослабление ваших позиций. Добейтесь союза с ними!

Существуют различные методологии, позволяющие идентифицировать и проводить анализ заинтересованных сторон (далее ЗС) организации. В данном случае, под ЗС будем понимать лица или группы лиц, которые внутри организации, так или иначе, оказывают влияние на решение о сотрудничестве с вашей организацией. Обычно методологи предлагают провести разделение игроков Клиента на несколько групп, например, по функциональной принадлежности или по склонности к той или иной методике принятия решений.

Осмелюсь утверждать, что идеальной и универсальной методики не существует. Почти каждая  имеет право на существование и дополняет нашу картину мира, позволяя более внимательно рассмотреть ту или иную плоскую проекцию многомерной реальности, но не одна не показывает эту реальность во всех ее ракурсах.

Предлагаю провести анализ ЗС с использованием методологии SyncCEL, которую компания SAP предлагает использовать своим партнерам для продвижения сложных решений. Выделяется 3 различных «среза» для лиц принимающих решение (далее ЛПР) Клиента по их роли в принятии решения, общей методике принятия решений и текущему статусу взаимоотношений ЛПР к нашей компании.

РОЛИ

По своим ролям ЛПР делятся на пользователей, аналитиков, ответственных за принятие решений, ответственных за утверждение.

Пользователи:

• используют продукты или решения, которые предлагаете вы или конкуренты;
• находятся под влиянием этих продуктов или решений;
• могут быть задействованы в процессе выбора решения;
• могут оказывать влияние на принимаемые решения.

Аналитики:

• выполняют формальную оценку;
• вносят предложения и рекомендации по включению или исключению каких-либо требований или критериев оценки;
• могут входить в состав комиссии по выбору решения.

Ответственные за принятие решений:

• принимают решения на основе представленной рекомендации;
• свобода принятия решений может быть ограничена бюджетными или организационными рамками;
• как правило, занимают высокие должности в организации.

Ответственные за утверждение:

• задействуются при достижении проектом определенного объема, например, повышения его стоимости. Возможно также вовлечение ответственных за утверждение при квалификации проекта как стратегического;
• "обычные" по важности решения заверяются подписью, если принимаются в рамках повседневной деятельности и если поставщик доказал свою надежность;
• менее предпочтительные поставщики могут попробовать повлиять на сотрудников, ответственных за утверждение, в целях изменения решения.

В качестве пользователя может выступать бухгалтер организации, если речь идет о закупке программы для бухучета. Роль аналитика может выполнять тот же бухгалтер или программист, выполнявший ранее разработки для бухгалтерии, знающий ее нужды и заслуживший доверие, после его участия в предыдущих проектах. В больших компаниях, о которых мы говорим, при реализации крупных проектов все чаще создаются комиссии или тендерные комитеты, выполняющие роль «Ответственных за принятия решения». Это позволяет на порядок снизить коррупцию, а главное,- обеспечить выбор, максимально учитывающий интересы организации Клиента. Чем более сложный проект,- тем больше число ЛПР входит в комиссию, тем более сложная и комплексная оценка применяется, тем больше времени необходимо на выработку решения. Роль лица «Ответственного за утверждение», как правило, выполняет генеральный директор или один из его первых заместителей.

 МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ЛПР Клиента могут быть разделены на 4 группы в соответствии с исповедуемой ими методикой принятия решений. Эти группы сильно зависят от их личностных характеристик индивидов. Рассмотрим более внимательно предлагаемую схему.

Многие «Ученые» склонны к анализу и принятию решений на основании соответствия принимаемых решений стратегии компании, склонны использовать апробированные технологии принятия решений. Ученые хотят увидеть картину целиком, всю архитектуру предлагаемого решения, а также проверить соответствие предлагаемого решения принятым стандартам и нормам. Это вполне оправданный подход в отношении больших и дорогих проектов.

«Садовники» ближе к земле. Они хотят понять,- насколько то, что вы предлагаете просто в использовании. Эта категория ЛПР, мнение которой будет сильно зависеть от рекомендаций, полученных у ваших клиентов. Они также понимают, что проект не висит в вакууме. Они с радостью объяснят это другим членам комиссии. Оборудование или программное обеспечение как-то должно работать с тем, что уже имеется. Садовник будет требовать от вас и собственных инженеров обеспечить такую интеграцию.

Часто «Боксер» - это тот, кто меняет что-то в организации Клиента. Он ориентирован на громкие победы и высокие достижения.  Руководство делает ставку именно на таких амбициозных людей, готовых «пройти по трупам» для достижения своих целей. Ведь карьеристы попутно выводят организации, в которых работают, на позиции лидеров рынка.

«Генералов» волнует то же, что волнует акционеров: возврат инвестиций, общая стоимость владения, общий план проекта. Генералы нуждаются в подтверждении поддержки проекта Клиента со стороны генерального директора поставщика. Они хотят более-менее детально понимать - как будет проходить контроль исполнения этапов проекта. Их совсем не устроит, если исполнитель, например строительная компания, наметил лишь две встречи генеральных директоров – при подписании контракта и при сдаче объекта в промышленную эксплуатацию. Они хотят видеть промежуточные этапы: закладку фундамента, подводку коммуникаций, отделку.

Давайте более детально рассмотрим характеристики, по которым мы можем идентифицировать представителей эти четырех типов.

Зная характеристики игроков Клиента, вы можете прогнозировать их реакцию на предоставляемые вами материалы, презентации, предложения, аргументы, которые приводите во время встреч и переговоров.  Ниже описано возможное поведение членов команды Клиента, состоящей их игроков четырех описываемых типов, при организации вами референциального визита (далее РВ, описание этой полезной практики смотрите в моей предыдущей статье).

Следует отметить, что существует вариант участия «Генерала» Клиента в РВ. Это индивидуальная поездка к генеральному директору похожей по бизнесу и размерам компании по его приглашению, полученному в яхт-клубе или на международной конференции. Такие РВ, как правило, проходят в кабинете генерального директора вашего Заказчика «при закрытых дверях». Это не значит, что РВ не нужно готовить. Наоборот, их следует готовить еще более тщательно. Сама подготовка должна быть направлена на организацию тщательной работы команды самого Заказчика, включая просмотр и корректировку презентаций функциональных специалистов и менеджеров Заказчика. Вы должны понимать, что они будут рады сотрудничеству, ведь они будут рапортовать об успехах не только и не столько вашему «Генералу», сколько своему генеральному директору, а это для них еще более строгий заказчик. Используйте этот  рычаг. Смело привлекайте своих экспертов по функциональным областям. Сам факт такого визита,- ваша большая удача, так как приближает вас к успеху.

Чтобы работа дала ожидаемый результат, следует четко понять, что визит посвящен именно вашему проекту у Заказчика.  Вот один из случаев, когда  много ресурсов было задействовано впустую.

Распознать такого рода «игры» топ менеджеров крупнейших предприятий сложно. Спустя годы, считаю, что готовиться следовало с такой же тщательностью. Ведь проект внедрения ERP, который начался в компании Алексея Александровича спустя 3 года, мог, при удачном стечении обстоятельств, начаться и в 2004-м, если бы не эти трубы…

СТАТУС ТЕКУЩИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Рассмотрим характеристики, определяющие статус текущих взаимоотношений ЗС Клиента и нашей компании. Можно выделить 5 типов таких отношений, приведенных в таблице.

Итак, ЗС Клиента и, в первую очередь, ЛПР обладают всеми тремя описанными выше характеристиками.

ЛПР := {Роль; Методика принятия решений; Статус}

Роль := {Пользователь; Аналитик; Ответственный за принятие решений; Ответственный за утверждение}

Методика принятия решений := {Ученый; Садовник; Боксер; Генерал}

Статус := {Кураторство; Дружба; Нейтральное отношение; Противостояние; Вражда}

Нормальной следует признать такую ситуацию, когда информация, предоставляемая вами, беспрепятственно и без искажений проходит по цепочке через все уровни иерархии клиента в обоих направлениях. Предполагаем, что затруднения и искажения возможны при прохождении через ваших недоброжелателей (статусы «противостояние» и «вражда»). Нарисуйте карту отношений вашего клиента. Выделите цветами и стрелками потоки информации и выделите зоны риска. Каждому уровню иерархии клиента (генеральному директору, начальнику отдела, менеджеру проекта, инженеру) должен быть назначен куратор в вашей организации, который осуществляет с ним взаимодействие. Работа описанного ранее принципа One Voice должна контролироваться менеджером по продажам путем проведения регулярных совещаний и телеконференций. В последнее время, за счет развития средств телекоммуникаций, телеконференции стали обычным делом. Гораздо удобнее и легче проводить такие совещания, не требующие присутствия участников «вживую», особенно, когда они должны быть срочно организованы.  Мы, жители мегаполисов, каждое утро стоим в пробках по дороге на работу и обратно, к клиенту и от него. Использование этого времени для телефонной конференции с участием вашей команды повысит информированность всех участников и позволит уменьшить стресс от пробок.

Итак, нужно бороться за умы ЗС, которые влияют на принятие решение. Нужно честно сказать себе в какой ситуации вы находитесь и можете ли вы ее изменить в положительную сторону. Например, если решение по итогам тендера принимается большинством голосов тендерного комитета, четверо его членов из пяти против вас, то следует ли продолжать борьбу? Если вы считаете, что это возможно в приемлемые до конца тендера сроки, то сначала напишите себе план – как вы будете это делать? С кем конкретно и по каким вопросам вы будете работать и в чем убеждать. Еще раз сопоставьте составленный вами план спасения ситуации и сроки принятия решения. Вы успеваете? Вы оценили все риски? Они всегда есть! Важно их понять и принять. Если вы это сделали,- удачи! Не сворачивайте с дороги до конца,- лучше жалеть о том, что сделали, чем о том, что не сделали. В любом случае вы приобретаете опыт, а это самое ценное.

Вы постоянно ведете переговоры. Например, вы делаете формальный звонок для назначения встречи представителю Клиента. Насколько охотно он согласится? Кого он привлечет для участия во встрече? Как долго он готов с вами беседовать? Какую информацию захочет получить? Все это зависит от того, насколько хорошо вы сможете продать идею сотрудничества вашему визави еще до самой встречи. Это также  зависит от уровня вашего «входа в компанию» Клиента. Если он низок и вас рекомендовал инженер, то вы рискуете не успеть до тендера выйти на самый верхний уровень, а сам путь будет долгим и тернистым. При планировании встречи или телефонных переговоров следует готовиться к ним как можно более тщательно. В таблице ниже приводятся некоторые советы по общению с разными типами ЗС по характеристикам их личностей, проявляющимся в методике принятия ими решений и ведения переговоров.

• постарайтесь размышлять вместе;
• используйте методику присоединения;
• не выносите оценок;
• проявите изобретательность, предлагайте дополнительные варианты и обсуждайте их достоинства и недостатки;
• опишите альтернативные затраты в случае отказа от вашего предложения;
• подготовьте и приведите факты, независимые оценки и стандарты, которые могут использоваться при рассмотрении предложения;
• опишите максимально реальный сценарий развития проекта для потенциального Клиента

• сделайте упор на том, чтобы слушать вашего визави, добивайтесь его активного участия в беседе;
• узнайте и поймите болевые точки Клиента;
• отделите сотрудников Клиента от болевых точек;
• получите всю информацию, чтобы быть уверенным в том, что вы точно понимаете проблему Клиента;
• во время беседы постарайтесь встать на место Клиента для лучшего понимания ситуации;
• ни в коем случае не ставьте Садовника в затруднительное положение! Он всегда должен «сохранять лицо»;
• не акцентируйте внимание на занимаемой им позиции, вместо этого сделайте акцент на его мотивации  с позиции бизнеса, для этого задавайте открытые вопросы и уточняйте детали.

• удел Боксера – действие, и вы также должны быть готовы действовать;
• до встречи поймите, насколько вы учли точку зрения Боксера и его мотивы;
• подумайте, как избежать ситуации, при которой вы можете поставить Боксера в затруднительное положение. Если он лоялен к вам,- привлекайте его к поиску вариантов;
• проанализируйте обязательства принятые на предыдущей встрече. Этот анализ необходимо провести в самом начале и провести его быстро, пока у вашего визави не закончилось терпение;
• заранее оцените выгоды и затраты Клиента;
• подготовьте оценку проекта с точки зрения выгод и возврата инвестиций; приведите оценку четко с необходимой (приемлемой) детализацией;
• если после переговоров с Боксером вы ощущаете, что возможно успешное сотрудничество с ним,- следует немедленно закрепить это и провести следующий раунд переговоров;
• не успеете сделать все вовремя – потеряете его поддержку.

• Генерал ориентирован на результат;
• следует подготовить максимально реалистичный сценарий и быть готовым дать четкие пояснения по каждому написанному слову;
• любой ваш вопрос или обращение к Генералу должен содержать посыл «наша компания ориентирована на результат для компании Клиента»;
• используйте в качестве аргумента данные независимых консалтинговых компаний, общепринятые стандарты и методики, аналитические данные;
• вы должны быть готовы привести аргументированную оценку возврата инвестиций по проекту для Клиента, оценить общую стоимость владения;
• опишите возможные варианты (не более трех) с их преимуществами и недостатками;
• избегайте давления, используйте только аргументацию.