Барышева Ася

Почему продавцы не хотят продавать – давно всем ясно.

Продавцы не хотят получать отказ, не хотят выглядеть навязчивыми, не хотят слышать: «у нас все есть», «дорого», «я сам перезвоню», «а чем вы лучше» и т.д. по списку.

Но вот почему руководители упорно отказываются управлять продажами – до сих пор остается загадкой.

Ведь продажи – часть любого бизнеса. Нет продаж – нет продукта, ради которого трудится персонал компании; нет продаж – нет клиентов, ради которых все это затевалось; нет продаж – нет денег ни на воспроизводство рабочей модели бизнеса, ни на развитие, ни на зарплаты, ни на дивиденты.

Вроде бы очевидные истины. Однако истины остаются очевидными до тех пор, пока они просто истины, озвученные в разговоре. Как только ради этих истин приходится что-то менять в руководстве компании, сразу находится 105 причин, почему управление продажами уходит на второй план.

Какие установки руководителей мешают эффективно управлять продажами?

1. У меня – множество более важных дел, чем продажи. Данная установка меняется в зависимости от занимаемой позиции руководителя. Тор-менеджеры говорят: «надо решать стратегические задачи, а не продажами заниматься». Линейные руководители оправдываются: «основная задача – наладить производство, а продажи – не мое дело». Коммерческие директора возмущаются: «продавать должны продавцы!» 
Отдельным особняком стоят руководители, которые искренне считают – что их задача – организовать процесс. При этом если организация процесса никак не приводит к продажам и не генерит поток клиентов – это уже не к ним, это продавцы виноваты. Данная установка обладает огромным разрушительным потенциалом для бизнеса в целом. 
Сам бизнес – это создание продукта, нужного клиенту. Если продукт никому не нужен; или нужен, но не доходит до потребителя; или потребитель не может понять нужность продукта – это не бизнес, это пшик. О каком стратегическом руководстве идет речь? О стратегическом руководстве пшиком? Зачем налаживать производство товара, который потом никто не купит? Что это за процессы, в которые вовлечены все сотрудники, но которые не помогают создавать ценное предложение? 
В работу любого тор-руководителя входит СОЗДАНИЕ успешной МОДЕЛИ ПРОДАЖ. Если продажи идут не очень хорошо, то первое второе и третье лицо компании усиленно думают, набрасывают варианты, принимают решения и реализуют действия, меняющие модель продаж: систему привлечения, обслуживания и удержания клиента. А не винят во всем неправильные условия, высокую конкуренцию или плохих продавцов.
Хороший рыночный руководитель – это хороший стратегический продавец. Он создает модель, которая «цепляет» клиента. И меняет настройки бизнеса, если модель перестает «цеплять».

2. «У нас в отрасли продажи устоялись, и я не вижу причин, зачем что-то менять». К сожалению, сейчас уже и на российском рынке существует достаточно много примеров превращения успешных компаний в изгоев своей отрасли. В основе такого превращения лежит убежденность, что есть какие-то застывшие формы продаж, которые надо один раз построить, а потом – просто воспроизводить. Воспроизводить, несмотря на то, что они уже не работают. Воспроизводить, несмотря на то, что уже есть конкуренты, которые делают по-другому. Воспроизводить, несмотря на то, что падают обороты и снижается маржинальность… Ведь кто меняет собственные установки, даже если они неэффективны? Только лохи! 
Эффективный руководитель выстраивает не только успешную модель продаж, но и создает для себя систему индикаторов, с помощью которых он будет принимать решения об ИЗМЕНЕНИИ системы продаж. Пока такие индикаторы не созданы, с завидной регулярностью в компании происходят собрания, где все с отчаянием хватаются за головы, голося: «Продажи упали, кризис настал, ужас-ужас!»

3. Главное – найти хорошего коммерческого директора / продавца. Вот найду хорошего коммерческого директора / продавца – и продажи пойдут! 
Как мечтательные барышни ждут принца на белом коне, так некоторые руководители с упорством, достойным лучшего применения, ищут коммерческого директора / маркетолога / продавца. Миф состоит в следующем. Где-то там (за голубыми горами) есть отличные специалисты по продажам, и если взять одного из них в нашу компанию, то продажи автоматически наладятся, а наша основная задача – просто найти такого специалиста. Знаю три компании, где генеральные директора раз в полгода/год меняют коммерческого директора, в надежде на то, что «вот этот – тот самый» (прямо хочется добавить – принц на белом коне), и при этом раз в полгода / год – разочарованно объясняют: «оказался неподходящим». При такой организации работы компании тратятся не только драгоценные ресурсы: деньги, время, нервы. Самое главное – компания не развивается, стагнирует, воспроизводит неэффективные формы продаж в ситуации, когда рынок идет вперед. 
Безусловно, хороший коммерческий директор – важная составляющая тоp –команды, и от его решений зависит успешность маркетинговой политики, однако ни один коммерческий не в силах бороться с устоявшейся системой. Система в таких случаях – всегда побеждает даже самого сильного специалиста. Более того, если мы берем коммерческого руководителя средней руки, то он своим коммерческим чутьем чует, что здесь никакой ответственностью не пахнет, и можно какое-то время абсолютно ни за что не отвечать. В компаниях, где изменения начинаются с трансформации продаж, часто оказывается, что и сегодняшний коммерческий растет, меняется, ищет новые формы сбыта. И вот он – принц на белом коне – фактически достигает отличных оборотов. 
Аналогичный процесс происходит при подборе продавцов. Если система управления продажами не отстроена: нет понятных целей, задач, форматов и стандартов работы, то любой приходящий сотрудник (а хоть бы и принц на белом коне) начинает приспосабливаться к таким условиям. Толковые продавцы – после периода активности – переходят на какой-никакой приемлемый уровень продаж, обычные, которых большинство – с тоской смотрят на мониторы в ожидании звонков крупных заказчиков. Ведь и у продавца может быть мечта – про принца, тьфу, хорошего клиента на белом коне.

4. У нас есть хороший продукт и низкие цены. Продавайте! Вы продавцы, или кто? 
Данное убеждение характерно для коммерческих руководителей, которые считают, что все их обязанности состоят в проверке отчетности и раздаче «волшебных пенделей». На собраниях такие комдиры выглядят строго и внушительно, но опытных продавцов такой вид не обманывает. «Покричит и успокоится» – говорят они в курилках, и дальше в меру своей заинтересованности, неспешно занимаются текущими продажами. Не имея фактически никаких рычагов воздействия на продажи, комдир плывет по течению созданной конфигурации управления, не получая и трети возможных объемов. 
Безусловно, продавцы должны продавать, однако и комдир должен что-то делать.
Руководитель отдела продаж просто обязан: 
• Управлять системой взаимодействия с клиентом 
• Управлять процессом общения менеджера с заказчиком 
Управление системой взаимодействия с клиентом отвечает на следующие вопросы: какими шагами компания РАЗОГРЕВАЕТ КЛИЕНТА на покупку, каким образом сопровождает его во время «счастливого обладания», как стимулирует на дальнейшие приобретения. Иногда в организации система работы с покупателем рассматривается просто как набор действий, которые надо совершить. 
Позвонил – пришел на встречу – заключил контракт. Если не так быстро, то 100 раз позвонил – 90 раз выслал коммерческое предложение – 15 раз пришел на встречу – 13 раз показал презентацию – один раз заключил контракт. Сайт работает, реклама периодически выходит, рассылку с уведомлением о новинках высылает другой отдел. Какие могут быть претензии? При таком бедном ассортименте воздействий на клиента, продавцам ничего не остается, как только звонить и спрашивать: «Ну как, еще не решили, будете брать или нет?» Задача комдира – дать продавцам инструменты, с помощью которых они будут работать с теми, кто сказал «пока не знаю», «надо подумать», «мы еще не решили», «дорого». Таких инструментов – вагон и маленькая тележка – начиная с постов в соцсетях, и заканчивая персональными подарками лучшим клиентам. Именно тестированием и подбором таких инструментов занимаются успешные коммерческие директора. 
Управление процессом общения с клиентом должно включать в себя контроль за КАЧЕСТВОМ общения с клиентом. Порой сами руководители не знают, что надо ответить клиенту, если он говорит «дорого». 
- А ты скажи ему» дорого, зато качественно! – предлагает комдир. 
- Да говорил! – печально отвечает продавец. 
- А ты предложи ему скидки! 
- Да предлагал! – разводит руками боец 
 
На этом диалог заканчивается, потому что руководитель и сам не знает, что надо ответить. Тогда лицо наливается кровью и раздается крик раненного марала: «У нас отличный товар, и цены ниже, чем у конкурентов. Всем активно продавать!»

5. «У них и так отличный процент с продаж. Должны хорошо продавать!»
С одной стороны, поиск новых клиентов, качественная презентация, качественное обслуживание, предложение широкого ассортимента и масса других вещей нужны, в конечном счете, для получения максимального объема. Поэтому в данной логике – процент от продаж – наиболее понятный способ стимулирования. С другой стороны, этот простой принцип перестает действовать, если: 
• Продавцы не могут повлиять на этот показатель. Например, если в торговый зал приходит мало клиентов, если существуют перебои с товаром, если товар находится в стадии вывода на рынок. Или, наоборот, в торговые залы переполнены клиентами, которых привлекли спецакции; товар продается только в нашей компании, потому что грамотно сработала служба закупок; клиенты покупают товар, потому что привыкли и т.д. 
• Продавцы не могут обеспечить нужный объем, потому что не умеют эффективно справляться с промежуточными действиями. Наивное ожидание, что кто хочет – научится, часто оборачивается пассивным сопротивлением и разговорами о «завышенных планах». 
• Продавцы продвигают разнородный товар. Продажа более ходового товара обеспечивает менеджеру более высокие заработки при одинаковом уровне активности. 
• Результат по объему зависит от слаженной командной работы 
Таким образом, во всех этих случаях простая понятная формула: выдал объем – получил процент, мотивирует на «антикоммерческое» поведение: продавцы ждут хороших акций, которые обеспечат приток клиентов; продавцы дают неоправданные скидки только ради большого объема; продавцы просто обслуживают старых клиентов, а не ищут новых; продавцы требуют от коммерческого директора расширения ассортимента, введения новинок, снижения цены; продавцы просто имитируют бурную деятельность… И, наконец, менеджеры не заботятся об уровне удовлетворенности клиента. Тем самым своими руками убивают потенциал будущих продаж.

А кто отвечает за эти процессы? Вроде бы – руководитель.

В таких ситуациях важно расширить линейку управленческого воздействия на своих бойцов. Чтобы кроме хорошего процента и «волшебного пенделя» стали действовать дополнительные стимулы.

Предлагаю установки

1. У меня – множество более важных дел, чем продажи.

2. У нас в отрасли продажи устоялись, и я не вижу причин, зачем что-то менять.

3. Главное – найти хорошего коммерческого директора / продавца. Вот найду хорошего коммерческого директора / продавца – и продажи пойдут!

4. У нас есть хороший продукт и низкие цены. Продавайте! Вы продавцы, или кто?

5. У них и так отличный процент с продаж. Должны хорошо продавать!

выбросить на помойку и заменить на более эффективный подход: продажи в моей компании зависят от меня; от той системы, которую я построил; от тех инструментов, которые я использую.

Если у вас есть соображения – почему руководители отказываютя управлять продажами – буду рада их услышать :-)