Кишинский Александр
Еще раз о пользе чтения книг. Наконец нашел научное объяснение тому факту, что многие не глупые и образованные люди, используя традиционные управленческие инструменты, все же не становятся хорошими руководителями.
Оказывается во всем виноваты игры человеческого разума. Современные исследования показали, что мозг человека устроен гораздо сложнее, чем мозг “собаки Павлова”:)
Вот отрывок из книги Чарльза С. Джейкобса “Нейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают” (приводится с незначительными сокращениями):
“Взаимоотношения между руководителем и сотрудниками — это сложный процесс для обеих сторон, которые все еще находятся под воздействием отзвуков прошлого в виде доминантного положения альфа-самца и наследия тейлоризма*.
Ключом к эффективности этих взаимоотношений, согласно общепринятому здравому смыслу, является объективная обратная связь о работе, подкрепленная системой поощрений и наказаний.
Как оказалось, это единственный инструмент, которым располагает руководитель для формирования необходимого поведения. В большинстве компаний регулярно проводятся аттестации, чтобы обеспечить такую обратную связь и удостовериться в том,что оплата труда сотрудников соответствует целям бизнеса.
Но знаковое исследование компании General Electric показало, что существующие системы оценки эффективности компании не только не работают, но и дают результаты,противоположные ожидаемым. Мы охотно соглашаемся с тем, что получение информации о собственной эффективности — это лучший способ ее повысить.
…Но General Electric обнаружила, что похвала руководителя никаким образом не отражалась на производительности. В то же время в тех сферах, которые руководитель критиковал больше всего, наблюдались наименьшие улучшения в области производительности.
Учитывая то, как много внимания уделяется обратной связи в менеджменте, можно было бы предположить, что публикация этого исследования в журнале Harvard Business Review приведет к революции в менеджменте. Но прошло вот уже сорок лет, а
большинство менеджеров все еще дают своим сотрудникам обратную связь так же неэффективно, как и прежде. Будто бы никакого исследования и не было. Когда обратная связь, исходящая от руководителя, не приводит к желаемому результату, этого либо не замечают, либо причиной называют неправильные действия сотрудника.
Так работает мозг. И именно по этой причине, наши общепринятые практики в менеджменте,какими бы логичными они ни казались, обречены на провал.
Это исследование поставило под сомнение основные положения бихевиоризма**,поскольку оно убедительно продемонстрировало, что вознаграждение и наказание не срабатывают так, как полагали представители данного научного направления.
Но это далеко не единственный пример того, что бихевиористская экономика имеет свои недостатки. Социальный психолог Леон Фестингер с помощью простого эксперимента обнаружил, что вознаграждение приводит к результатам, противоположным желаемым.
Причина, которая лежит в основе этого парадоксального факта, объясняет не только безрезультатность обратной связи по эффективности, но и то, почему мы не замечаем этой неудачи и почему выводы исследования General Electric остаются незамеченными. В то же время она дает нам чрезвычайно эффективный инструмент менеджмента для ментального мира, в котором мы живем.
В эксперименте мужчинам дали скучные задания, которые они должны были выполнять в течение часа. Когда они закончили, им сообщили, что в эксперименте принимали участие две группы испытуемых. Участникам первой группы, в которой они были, ничего
не сказали перед экспериментом. Но второй группе дали короткий инструктаж, сообщив,что задания будут увлекательными. Экспериментатор затем попросил мужчин заменить человека, который обычно давал инструкции. Людей разделили еще на две группы:участникам одной группы обещали заплатить по доллару за участие, а участникам второй — по двадцать долларов. После проведения этого инструктажа их попросили оценить, насколько увлекательными были задания.
Согласно бихевиорестической модели, те, кто получил больше денег, должны были бы отметить, что задания были более увлекательными, но правдой оказалось противоположное. Те, кому заплатили доллар, отметили, что задания были более
интересны, чем те, кому дали по двадцатке.
Участников обеих групп попросили солгать и сказать другим, что задания, которые они на самом деле считали нудными, были интересными. Тогда как двадцатки было достаточно, чтобы оправдать ложь, одного доллара было явно мало. Люди, получившие
меньшее вознаграждение, чувствовали противоречие между верой в собственную честность и желанием солгать по поводу характера заданий. Поскольку такой вид внутреннего противоречия неудобен, они уменьшили это противоречие, убедив себя в
том, что задания действительно были интересными, и что они не лгали. Фестингер назвал этот эффект снижением когнитивного диссонанса***.
Учитывая это, теперь мы знаем, что наш мозг создает наш опыт. Неудивительно, что участники так легко изменили свое мнение о заданиях. Но на тот момент такое доказательство в пользу способности ума изменять реальность было подобно грому
среди ясного неба. Оно просто ни вписывалось в рамки здравого смысла, ни поддавалось какому-либо научному объяснению.
…Психологи были вынуждены сделать вывод, что поскольку «люди способны думать, они не всегда ведут себя автоматически». Так же, как сегодняшняя революция в исследованиях нейробиологии, это открытие, насколько мы понимаем, было скорее проигнорировано теми, кто не входил в научное сообщество. А жаль, ведь теория когнитивного диссонанса могла бы предсказать провал системы вознаграждения эффективности в General Electric.
Понять то, как работает снижение когнитивного диссонанса, можно так. Представьте,что вы чувствуете, когда кто-то предлагает дать вам обратную связь по поводу вашей эффективности. Типичная реакция далека от мысли: «О, конечно, здорово! У меня будет возможность улучшить свою работу!». Возникают чувства отнюдь не теплые и радостные.
Чаще всего перспектива получить обратную связь сопровождается чувством страха,особенно когда эта обратная связь дается альфой и оказывает огромное.влияние на карьеру. Если отзыв, который мы получаем, противоречит нашему видению себя,
создавая когнитивный диссонанс, он будет восприниматься с чувством дискомфорта, и мы сделаем все возможное, чтобы уменьшить этот дискомфорт. Самой эффективной реакцией на обратную связь было бы принять ее близко к сердцу, изменить самомнение
и научиться работать и вести себя по-новому так, чтобы воспринимать отзывы. Но такого вида перемены вызывают наибольшую сложность, поскольку наша глубинная потребность сохранять созданный нами образ себя самих не дает этого сделать.
Намного легче сохранять «лицо», рационализируя обратную связь, приписывая причины неудач внешним факторам, которые мы не можем контролировать, либо нивелируя источник обратной связи. Если этот источник — наш шеф или люди, которые нам безразличны, — это становится прекрасным поводом для обесценивания обратной связи. Мы поддаем сомнению их способность объективно оценивать нас или сомневаемся в их истинной мотивации.
Теория когнитивного диссонанса также объясняет, почему похвала не улучшает работу.В исследовании механизма похвалы детей разделили на две группы и дали им решать математические головоломки. В первой группе детей вознаграждали за решенные
задачки. Во второй (контрольной) же поощрений не было. Вознагражденные дети изначально больше времени тратили на задачки. Однако когда перестали давать призы,они начали тратить меньше времени, чем раньше, и еще меньше, чем дети из второй
группы.
Это можно объяснить с помощью определения разницы между внутренней и внешней мотивацией. Внутренняя мотивация идет изнутри, она связана с нашей потребностью в достижениях и подпитывается нейромедиатором — дофамином,выделяемым зоной мозга, которая называется центр подкрепления (или центр удовольствия). Внешняя мотивация, работа ради поощрения — это мотивация бонусом в работе, комплиментами небезразличных нам людей, лакомствами, которые мы даем детям за хорошее поведение. Внешняя мотивация, создаваемая поощрением в эксперименте, привела к уменьшению внутренней мотивации.
Поскольку поощрение выдавалось за причину, по которой дети должны были решать головоломки, они и видели в ней единственную причину делать это. Когда перестали выдавать призы за правильные ответы, дети почувствовали, что больше нет причины, по
которой они должны продолжать это делать. Результат на выходе — поощрение привело к результату, противоположному тому, который намеревались получить, и противоположному тому, которого мы ожидали. Награда выступила как демотивирующий фактор. Демотивирующее воздействие может быть смягчено, если вознаграждение будет даваться за работу, а не просто за попытки решить задачки.
Так как мотивация людей имеет внутренний характер, внешнее поощрение или похвала во время аттестаций не мотивировали сотрудников к повышению эффективности в компании General Electric. Люди и так делали все возможное.
Как оказалось, наказание также имело эффект, противоположный желаемому. В одном эксперименте две группы детей были размещены в комнате с несколькими красивыми игрушками. Каждой группе запретили играть с ними, но первая группа получила легкую угрозу относительно последствий непослушания, тогда как для второй группы угроза была серьезной. Несколькими неделями спустя детей опять поместили в комнату с игрушками. Те, кто получил легкую угрозу, были более склонны играть, чем те, кому угрожали серьезно. При отсутствии действительно привлекательных причин дети убедили себя, что не трогать игрушки было их собственным решением.
Опять-таки сильный внешний мотивирующий фактор увеличил внутреннюю мотивацию.Эти эксперименты показывают, что для того чтобы понять эффекты поощрения и наказания, включая обратную связь, которая воспринимается как либо то, либо другое,
мы должны принимать во внимание наш ум. Дело не в том, что мы не хотим получать похвалу или боимся наказания. Суть заключается в том, что то, как мы их оцениваем,является результатом всех процессов, происходящих в нашем мозге. Так как внешняя мотивация может заставить нас чувствовать, что у нас больше нет причин делать что-либо, мы можем достичь лучших результатов, награждая поведение, от которого хотим избавиться, впоследствии прекратив награждать за него. Поскольку наказание может стимулировать еще более активно совершать действия, за которые нас наказывают, имеет смысл избегать его использования.”
Вывод:
Метод кнута и пряника не работает. Руководители должны перестать стимулировать, а начать мотивировать.
Что такое мотивация? Пример:
«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль.»
Клаус Кобьёлл «Мотивация в стиле экшн».
Примечания:
*Тейлоризм — система организации труда и управления производством, возникшая в США на рубеже 19—20 веков. Характеризуется использованием достижений науки и техники в целях извлечения максимума прибавочной стоимости путём усиления эксплуатации рабочего класса. Названа в честь американского инженера Ф. У. Тейлора (1856—1915). Тейлоризм представляет собой совокупность разработанных им и его последователями методов организации и нормирования труда и управления производственными процессами, подбора, расстановки рабочих и оплаты их труда, направленных на существенное повышение интенсивности и производительности труда. Тейлоризм предусматривает детальное исследование трудовых процессов и установление жёсткого регламента их выполнения.
**Бихевиоризм (англ. behavior – поведение) в широком понимании — направление в психологии, которое изучает поведение человека и животных и способы влияния на их поведение. Известный физиолог Иван Петрович Павлов, мучивший собак, был одним из первых бихевиористов.
***Когнитивный диссонанс — дискомфорт, вызываемый противоречием между имеющимся устоявшимся представлением и свежей поступающей информацией, фактами.
