Сжигание жира

Казалось, что бизнес не разваливался: на складах был товар, на счетах были деньги, контейнеры отгружались, продавцам в торговых центрах платили зарплату. Антон даже взял из бизнеса те самые 16 миллионов, чтобы расплатиться с частью своих кредиторов — и бизнес при этом не умер. «Если не умер, значит, это была прибыль», — утешал себя Антон.

«Если бизнес не умер, значит, это была прибыль», — утешал себя Антон

На самом деле бизнес не умер только потому, что сидел на взятом взаймы оборотном капитале, который быстро истощался.

Мы работали с ним две недели: восстанавливали отчетность, поднимали старые базы 1С, смотрели на чеки, делали инвентаризацию и по памяти восстанавливали, сколько куда утекало денег. Что мы выяснили:

• Реальная прибыль компаний Антона болталась в районе нуля в сезон и примерно минус полумиллиона в месяц в застойное время. Розница была глубоко убыточной круглый год. Никаких 16 миллионов там не было и близко.
• Те 16 миллионов, которыми он рассчитался с частью долгов, он фактически взял из оборотного капитала, а не из прибыли.
• А оборотный капитал он поплнял займами. То есть взял деньги, подержал их у себя на счете, потом перевел обратно, еще и остался должен.

Взял деньги, подержал их у себя на счете, потом перевел обратно, еще и остался должен

• Основные точки, на которых он терял деньги, была варварски неэффективная логистика, отсутствие складского учета и контроля за торговым персоналом. Еще было бы неплохо все-таки вести учет всего товара, а не только того, по которому он был готов платить налоги.
• Легализация всего денежного и товарного потока увеличивало налоговую нагрузку на бизнес, но делало его прозрачным, понятным, контролируемым и кредитуемым в любом торговом банке под нормальный процент.
• «Белый» бизнес может воспользоваться не только кредитами, но и услугами лизинга и факторинга, которые, в свою очередь, могут многократно сократить операционные издержки при импорте и оптовой продаже. Мы проработали с Антоном схемы, при которых он мог закрыть половину своих складов и не оплачивать две трети логистики до складов оптовиков и франчайзи.

К концу работы Антон было решил продавать свой розничный бизнес, потому что увидел, сколько денег он может заработать на чистом опте и импорте. Но передумал: собственная розница делала его бизнес более устойчивым и менее зависимым от настроений других оптовиков.

Ошибки

Антон совершил типичные для малого бизнеса ошибки, связанные с ограниченностью взгляда управляющего и общей финансовой неграмотностью:

• Отсутствие полноценного учета денежных и товарных потоков; учет на пальцах. Это в начале кажется, что занесешь всё в «Эксель» завтра утром, а то и на выходных. Но проходит месяц, и ты уже ничего не помнишь. А где нет учета — нет контроля и нет управляемости.
• Отсутствие понимания финансовой ситуации в компании. То, что у тебя 35 миллионов на счете, еще не значит, что ты можешь взять из них хоть 100 рублей. Это золотое правило финансовой безопасности, которым, увы, многие пренебрегают. Сначала учет и порядок, и только потом инвестиции, новые магазины, ремонты офисов, Лексусы и иные авантюры.
• Отсутствие жестких контрольных процедур: хотя бы элементарных ревизий, инвентаризаций и тендеров. Они действительно ужасно нудные, особенно по сравнению с приключениями на российско-китайской границе. Но если не наладить эти процедуры, ты просто начнешь рано или поздно терять деньги. Весь знакомый мне е-коммерс обжегся на этом, многие не раз.
• Мозаичная отчетность из разных компаний, которую собирает воедино финансово неграмотный человек. То, что на бумаге похоже на прибыль, может оказаться чем угодно, в том числе деньгами  поставщиков.
• Отсутствие критериев эффективности, которые были бы доступны собственнику в любой момент. У Антона не было финансовой модели, по которой он мог бы проследить оборот, выручку, прибыль и движение денег. Нельзя проследить — нельзя контролировать. Плывешь по волнам.
• Отсутствие планирования. Антон открывал новые магазины наобум, без понимания, хватит ли на это свободных денежных средств. Мало того, что открытие магазинов делалось за счет оборотных средств (ведь компания не генерировала прибыль), так еще и без расчета, будет ли такое инвестиционной решение прибыльным.
• Отсутствие человека, который мог бы посвятить себя финансовому здоровью компании, хотя бы на уровне аудитора или консультанта. Собственнику может не хватать на это знаний. К тому же, когда работаешь с китайскими заводами, тебе не до финансового оздоровления бизнеса. Нужен взгляд со стороны.