Бубукин Андрей
Когда во время общения с моими возможными клиентами речь заходит о тренингах, я все чаще слышу: «Пробовали – не работает. Деньги на ветер!». Я глубоко убежден, что постоянное образование всех: от служащего базового звена до генерального директора, играет огромную роль в бизнес-процессах, поэтому я предлагаю разобраться в этом сложном вопросе.
План простой: сначала я расскажу о том, как клиенты воспринимают работу тренера с персоналом, и каковы их основные запросы, потом обозначу общие проблемы, предложу возможные решения и, наконец, сделаю заключение.
Начну со стандартных запросов на тренинг, например, продаж. Хочу сразу оговориться – в мои намерения не входит «стричь под одну гребенку» абсолютно всех возможных клиентов. Люди, как известно, разные и подходы у каждого свои. Я просто привожу наиболее типичные примеры. Итак:
Пример №1
Клиент: наши менеджеры – опытные люди, давно работают, много чего знают и умеют, поэтому вполне достаточно кое-что подкорректировать по мелочам. Одного дня вполне хватит.
Мой комментарий: однако, опыт взаимодействия с большинством менеджеров по продажам уже в процессе первой диагностической сессии показывает, что это не так, и высокая оценка их профессионального мастерства – не более чем иллюзия руководителей. Конечно, везде есть гении продаж. И в то же время в большинстве случаев товар или услугу продает не столько мастерство сотрудников, сколько бренд, которому клиент доверяет. Или же клиент покупает потому, что ему нужен именно этот товар или услуга. И тогда сейлз-менеджер является не столько продавцом, сколько банальным оформителем сделки купли-продажи.
Пример №2
Клиент: нам не надо теории, которую наши сотрудники могут прочесть в книжках. Нам надо разбирать конкретные случаи (кейсы) и делать больше упражнений. За два дня они должны освоить основные навыки активных продаж. 
Мой комментарий: согласен по вопросу теории. Само слово «тренинг» подразумевает действие, то есть отработку навыков в практических упражнениях. Однако, беда в том, что большинство сотрудников книжек (по профессии) не читает. Часто в самом начале тренинга я спрашиваю участников о том, какие книги по профессии они могут назвать. И если один из 15 человек (!) поднимет руку и вспомнит какую-то книгу, которую он пролистал полгода назад, я бываю счастлив. И это не преувеличение. Можете проверить сами, задав этот вопрос своим сотрудникам. Любая тренинговая программа должна содержать сбалансированное количество теории и практики. Это первое.
Второе. Так называемые «кейсы» – обычно это примеры из «чужой» жизни и практики, имевшие место в другом контексте и окружении. Уверен, что многие со мной не согласятся, но чаще всего кейсы не работают.
Это как сдавать экзамены на водительское удостоверение по карточкам, тупо зазубривая варианты решения. А потом, когда люди оказываются в конкретной ситуации, они теряют ориентацию и не знают, что делать. Здесь важно научиться каждый раз решать задачу «с нуля», как в первый раз, и осваивать именно технологию решения задачи, а не зазубривать ответы.
И третье. Ни один даже самый гениальный человек не может за два дня освоить основные навыки, тем более в продажах. Такова наша природа. Кто не верит, я предлагаю за два дня попробовать освоить технику катания на сноуборде! Как вы думаете – получится? За два дня тренер может лишь сделать демонстрацию – показать, как тот или иной навык работает, и предложить методику освоения, а дальше уже дело за участником и его желанием отрабатывать их во время ежедневной практики уже «в поле». Чтобы навыки устойчиво закрепились, необходимо их практиковать от трех до шести месяцев.
Пример №3
Клиент: ваша задача их «зажечь», вдохновить, чтобы они пришли на работу с горящими глазами.
Мой комментарий: помню мою первую профессиональную стажировку за рубежом (я тогда работал в другой области). Я приехал окрыленный, и первое время порхал, как бабочка. А потом столкнулся с обычной нашей рутиной, нежеланием руководства что-либо менять, уже существующими «своими» правилами и постепенно все мое вдохновение сошло «на нет», потому что не было подтверждено мотивирующими факторами.
Достаточно часто у нас бывает то же самое и, попадая после тренинга в родное «болото», участники быстро остывают. Естественно, результат такого подхода – ноль. «Зажигать» (мотивировать на применение новых навыков и знаний) должен не тренер, а работодатель. У тренера другие задачи, хотя, конечно, градус энергетики на тренинге должен быть высоким.
Почему традиционные двухдневные тренинги не работают
Во-первых, это сам персонал. Часто в компании работают не самые лучшие, а самые удобные (не спорят, нравятся лично руководителю) и/или «дешевые». Обучить таких людей чему-либо достаточно сложно, потому что их в большинстве случаев и так все устраивает и что-либо менять в своей жизни они не хотят.
Во-вторых, выбор тренера. Руководители часто выбирают тех, кого лично знают, то есть – работают со «своими». Но это не значит, что тренер может быть максимально эффективным. Еще решающим фактором зачастую является «числом поболее – ценою подешевле», то есть, побольше тренинг-дней за минимальную цену.
Конечно, высокая стоимость работы тренера не является 100% гарантией качества, однако – это показатель высокой вероятности того, что тренинг будет эффективным. Иначе бы услуг тренера не покупали. Как говорят англичане, «я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи». А они, как известно, народ практичный.
Я уже не говорю о том, что на рынке развелось огромное количество, с позволения сказать, «специалистов», которые тренерами не являются, но при этом прекрасно профанируют профессию. Я часто слышу от возможных клиентов: «Мы тут с одним работали – результатов никаких». А дальше идет самое страшное обобщение: «Ваши тренинги не работают!».
В-третьих, формат тренинга. Как я уже писал выше, традиционный двухдневный формат по большей части тем не работает, потому что развить у участников рабочие навыки за два дня невозможно.
Кроме этого, даже хорошие тренеры старой школы по-прежнему продолжают использовать устаревшие методики, работая, в основном, в формате семинаров и используя один флипчарт, в то время как современные техники ушли далеко вперед и воздействуют на все репрезентативные системы человека: визуальную, аудиальную и кинестетическую (вкус, обоняние и осязание), загружая участников по максимуму. Дополнительно можно использовать формат вебинаров.
Что делать?
Первое – ни в коем случае не прекращать обучение персонала, несмотря на кризис и острое желание сэкономить. Несколько лет назад, когда у General Motors возникли серьезные финансовые проблемы, и они были готовы объявить себя банкротами, их спасло, в том числе и то, что они резко увеличили бюджеты на обучение персонала клиентоориентированности. Продажи пошли вверх, и компания ушла от банкротства.
Второе – более тщательно подбирать персонал. С одной из техник рекрутинга я уже знакомил читателей в моей статье «Отбор кандидатов в стиле «квест».
Третье – внимательнее подходить к подбору тренера, возможно, попросить его провести демонстрационную мастерскую, чтобы убедиться в его профессионализме, не экономить, а искать разумные компромиссы. Тренеры – тоже люди и с ними всегда можно договориться.
Четвертое – чтобы тренинги были эффективными, необходимы три составляющие: обучение, внедрение, контроль.
1) Обучение можно проводить в формате командного коучинга, а также мастерских. Каждая мастерская фактически является одним из тематических модулей тренинга, оформленная как конечный продукт. Длительность мастерской – от двух до четырех часов (в зависимости от сложности темы и активности участников). Мастерская может быть как тематически законченной, так и входить в серию занятий (от двух до восьми – обычно раз в неделю). Преимущество данного формата – более углубленная проработка темы, начало детальной проработки навыков уже на мастерской, растянутость во времени (если речь идет о тематической серии). Это позволяет участникам выполнять «домашние задания», отрабатывать полученные знания и навыки в период до следующей мастерской, получать от тренера и клиентов обратную связь и проводить техническую корректировку полученных навыков в ходе процесса отработки «в полях».
2) Внедрение осуществляется на основе новых корпоративных правил (например, корпоративной книги продаж, составленной по рабочим материалам тренинга), которые рассматриваются как обязательные для исполнения. Оно может проходить, скажем, в форме супервайзинга как самим тренером (что дороже, но эффективнее), так и наставниками из коллектива (что дешевле, но менее качественно). Период внедрения частично будет пересекаться с периодом обучения и займет от трех до шести месяцев.
3) Контроль – это важнейшая функция руководителей, задача которой заключается в том, чтобы все новые корпоративные правила, построенные на основе материалов тренинга, строго соблюдались.
Пятое – после тренинга пересмотреть систему мотиваций, больше поощрять тех, кто добивается новых результатов, используя предложенные технологии, чтобы у сотрудников не появлялось ощущения, что они опять «погружаются в болото».
В заключение хочу сказать, что тренинги работают и они эффективны. Вопрос в том, как их правильно организовать и насколько регулярно они проводятся. Как гласит слоган одной известной спортивной компании: «просто сделай это!».
