В период кризиса многие компании испытывают трудности, связанные с сокращением рынка сбыта, а их руководители имеют естественное желание увеличить долю рынка за счёт менее предприимчивых конкурентов. В этой ситуации, осложнённой дефицитом денежных средств и риском кредитования, многие руководители видят резервы в повышении результативности продаж.

В статье представлено краткое изложение известной методики управления так называемыми «сложными» продажами и описаны возможности её внедрения. Методика впервые описана в книге Роберта Миллера и Стефена Хаймана "Strategic Selling", хотя к аналогичным способам улучшения результативности «сложных» продаж приходили и другие исследователи.

 

1.                 Признаки «сложных» продаж

 

К «сложным» обычно относят продажи, которые

·                    занимают длительный период времени,

·                    требуют неоднократных встреч сотрудников компаний,

·                    совершаются с участием нескольких представителей со стороны покупателя и

·                    нескольких сотрудников продавца,

·                    обладают значительными для покупателя стоимостью и важностью.

 

2.                 Назначение методики

 

С помощью описываемой методики можно решить следующие задачи участников процесса продаж:

Ø      Задачи руководства компании:

·                     Прогнозирование результатов,

·                     Мониторинг отношений с клиентами.

Ø      Задачи руководителей отделов

·                     Прогнозирование результатов,

·                     Мониторинг статики отношений с клиентами.

·                     Постановка задач менеджерам по продажам (контакты, переговоры и т.д.),

·                     Контроль выполнения задач менеджерами,

·                     Анализ результатов переговоров с клиентами и оперативная помощь менеджерам по продажам.

·                     Мониторинг динамики состояния отношений с клиентами, выявление этапов отношения с клиентом, на котором вероятна его потеря,

·                     Планирование участия других сотрудников компании в переговорах с клиентами.

Ø      Менеджеры по продажам

·                    Выстраивание стратегии и аргументации переговоров,

·                    Ведение эффективных переговоров.

 

3. «Воронка продаж»

 

Обычно решение перечисленных выше задач основывается на так называемой методике«воронке продаж». Основные принципы этой методики:

·                    Весь процесс продаж делится на этапы,

·                    Сигналом к переходу на новый этап является некоторое событие, объективная информация, поступившая от клиента,

·                    Вероятность успеха при переходе от этапа к этапу растёт, а цена и прочие условия уточняются.

 

4.                 Использование «воронки продаж» для сложных продаж

 

Главная специфика использования «воронки» для сложных продаж заключается в том, что в принятии решения о закупке участвуют несколько представителей клиента – так называемый Закупочный Центр (ЗЦ).

На рисунке  1. графически отображён пример состояния отношений с членами ЗЦ в процессе продаж оборудования на индустриальном рынке. Отношения с Главным технологом складывались динамично, в результате он близок к тому, чтобы одобрить предложение продавца. Чуть медленнее развиваются отношения с Главным инженером, а вот Финансовый директор, находится на начальном этапе «воронки», хотя его влияние на решение о закупке весьма велико. Как вы считаете, на каком этапе «воронки продаж» в целом находятся отношения с предприятием-клиентом? Надеемся, что этот рисунок иллюстрирует тот факт, что для «сложных» продаж «воронка» является слишком грубым инструментом и не позволяет выстроить эффективную стратегию продаж.

 

5.                 Процедура работы с ЗЦ

 

Фактически, менеджер по продажам (МП) должен «продать» проект всем членам ЗЦ, отсюда вытекает следующая последовательность действий:

1.        Определение всех участников закупочного центра

2.        Сбор и анализ данных о членах ЗЦ

3.        Определение целевого состояния отношений с членами ЗЦ.

4.        Разработка стратегии, сценария переговоров и аргументации по каждому участнику центра.

5.        Реализация стратегии с учётом новой поступающей информации.

 

6. Структура данных о членах ЗЦ

 

Методика определяет следующий перечень данных о членах ЗЦ, которые должен собрать МП:

 

6.1. Роли участников ЗЦ

Предлагается выделить роли в соответствии с характером влияния членов ЗЦ на решение о покупке:

Экономическая – эту роль выполняет человек, который принимает окончательное решение о судьбе проекта, в частности, о его финансировании,

Пользовательская – играют будущие пользователи предлагаемого оборудования,

Бюрократическая  - выполняет человек, который проверяет, соответствие предложения поставщика корпоративным нормам и стандартам (финансовым, юридическим, техническим и т.д.),

Консультационная – эту роль играет человек, влияющий на решение по причине своего авторитета и доверительных отношений с членами ЗЦ.

Выявление ролей нужно для определения эффективной стратегии в переговорах с каждым членом ЗЦ. Неопытный МП может потратить много усилий на агитацию «бюрократа» в пользу технологических преимуществ вашего проекта, а «пользователя» будет пытаться склонить на свою сторону, объясняя преимущества предлагаемого вами графика оплат. В обоих случаях движения к положительному результату переговоры не дадут.

 

6.2.           Определение характера восприятия проекта каждым членом закупочного центра

Авторы методики выделяют 4 типа восприятия инновационного проекта:

·         «рост» - восприятие человека, желающего достичь большего,

·         «беспокойство» - внутренней потребности в росте нет, но человек видит, что существуют проблемы, препятствующие стабильности,

·         «консерватизм» - восприятие человека, не желающего никаких изменений,

·         «самоуверенность» - неадекватно оценивает текущую ситуацию, не прогнозирует возможные проблемы, не оценивает возможностей инноваций.

Определение характера восприятия поможет формированию эффективной аргументации в переговорах с членом ЗЦ. Иногда приходится наблюдать, как неопытный МП расписывает перспективы вашего предложения «консерватору» или напрасно теряет время в дебатах с «самоуверенным» человеком.  Ни в том, ни в другом случае выбранная аргументация к желаемому результату не приведёт.

 

6.3.           Определение реакции участника ЗЦ

Вряд ли кто-то усомнится в том, что для успешного управления отношениями необходимо постоянно оценивать реакцию партнёра на ваше предложение. Обычно тип реакции оценивают по шкале от «полного отрицания» до «полной поддержки». Важно уметь правильно оценить эту реакцию, не полагаясь только на вежливые слова собеседника.

 

6.4.           Определение для каждого члена центра результатов компании и личных выигрышей.

Для достижения положительного результата необходимо понимать, какую пользу принесёт проект предприятию (результаты).  Причём с позиций каждого члена ЗЦ эта польза будет разной. Тем более отличаются личные выигрыши, которые прогнозируют для себя сотрудники заказчика. Отметим, что иногда члены ЗЦ не видят возможных личных и общественных выгод, а иногда стараются их скрыть.

 

7.                 Определение целевой реакции

 

Предположим, что мы собрали всю описанную в п. 6 информацию для оценки текущего состояния отношений с членами ЗЦ. Далее следует определить цель наших переговоров с представителями клиента, то есть сформулировать целевое состояние типа реакции членов ЗЦ на ваше предложение. Каждый из членов центра в зависимости от слабых и сильных сторон вашего предложения может дать определённые возможности или составить некоторые угрозы для положительного решения. Для анализа ситуации и выработки стратегии ведения переговоров с каждым участником центра можно воспользоваться методикой SWOT-анализа.

Очень часто нет смысла стремиться к «идеальному» типу реакции каждого партнёра. Можно лишь напрасно потерять время, пытаясь завербовать «самоуверенного» «бюрократа» в ряды ваших сторонников вместо того, чтобы сконцентрироваться на других, более удобных и не менее влиятельных партнёрах. То есть целевое состояние реакции должно быть достижимым.

 

Мы описали процедуру формирования стратегии управления «сложными» продажами. Теперь несколько слов о том, что можно сделать для внедрения этой методики в практику вашей компании. Перечислим возможные практические шаги в порядке возрастания сложности.

 

1.                 Формирование навыков работы с ЗЦ

Наиболее эффективная форма решения этого вопроса – тренинг менеджеров по продажам по следующей программе:

·         Способы выявления участников ЗЦ,

·         Способы установления контактов с ними,

·         Работа в условиях недоступности отдельных членов ЗЦ,

·         Структура данных о членах ЗЦ,

·         Способы получения информации,

·         Работа в условиях неполной или противоречивой информации,

·         Средства анализа информации,

·         Объективные критерии оценки типа реакции членов ЗЦ,

·         Определение достижимой целевой реакции членов ЗЦ на предложение компании,

·         Объективные критерии достижения целевой реакции,

·         Выработка стратегии по достижению целевого состояния,

·         Формирование и реализация плана работы с ЗЦ.

 

2.                 Регистрация информации о членах ЗЦ

Навыки, приобретённые в ходе тренинга, могут остаться без применения, если вы не сделаете следующий шаг во внедрении методики. Необходимо разработать форматы данных, в которых МП будут фиксировать собранную информацию, а также планировать свою активность. Форматы нужно будет сопроводить правилами ведения, а также процедурами контроля, если вы хотите, чтобы правила соблюдались. Этот массив данных логично вести в CRM, но если подобная система в компании не внедрена, можно обойтись Excel.

 

3.                 Разработка бизнес-процесса продаж

 

На основе описанной выше структуризации данных можно разработать алгоритм работы с членами ЗЦ, который будет определять возможный целевой результат и стратегию менеджера по типам роли, восприятия и реакции каждого участника центра. Для формирования полноценного бизнес-процесса «сложных» продаж нужно также определиться с критериями достижения запланированной реакции членов ЗЦ. Действительно, не всегда МП могут объективно определить, достигли мы нужно реакции или нет, а ведь на этих результатах компания будет основывать свой прогноз и дальнейшие действия.

Бизнес-процесс управления «сложными» продажами может быть внедрён в практику для подсказки МП рекомендуемых действий или для планирования задач в более «плотном» варианте управления. Эффект от внедрения этого бизнес-процесса будет больше, если организовать его поддержку в информационной системе компании, в частности, в блоке CRM, поддерживающем технологию Workflow.

 

В статье описана одна из возможных методик управления «сложными» продажами. Успех применения подобных методик зависит от многих факторов, из которых важнейшими являются стиль управления, принятый в компании, и психологическая готовность сотрудников работать по методикам регулярного менеджмента. Если ваша компания стремиться выстроить систему продаж, а не полагается только на интуицию и талант менеджеров по продажам, внедрение подобной методики поможет вам повысить эффективность вашего бизнеса.