Бакшт Константин

Пред. часть

На самом деле, я был повинен не только в ошибочном взгляде на всю ситуацию в целом, но и в клиническом идиотизме. Если посмотреть на все это с управленческой точки зрения.

На протяжении многих лет я все больше и больше раздувал огонь священной войны с техотделом. Зачем я это делал? Чего хотел добиться?

Может быть, я претендовал на должность технического директора? Бред! Во-первых, я отлично чувствовал себя на своём месте - то есть на позиции коммерческого директора. Мне нравилось проводить переговоры и планировать стратегию и тактику захвата рынка и ведения конкурентных войн. Зато перспектива лазать по крышам и монтировать антенны для меня не была привлекательной ни с какого боку. Не говоря уж о том, что я в этом разбирался примерно так же, как свинья - в апельсинах.

К тому же, я достаточно чётко понимал, что наш технический директор - молодец и трудяга. Весь колоссальный объём вопросов, связанных с построением и обслуживанием нашей обширной сети передачи данных, он тащил на своём горбу. Разумеется, с помощью ребят из нашего техотдела. Все наши с ним конфликты в основном происходили по моей инициативе. И были вызваны сбоями подключений и обслуживания Клиентов. Конечно, я принимал проблемы Клиентов близко к сердцу. Думаю, как настоящий коммерсант, я и не мог вести себя по-другому. Но, как бы я не был зол на наш техотдел и лично на технического директора из-за очередного нарушения обязательств перед Клиентами, в глубине души я понимал: вряд ли кто-то другой на месте наших ребят лучше бы справлялся с теми же проблемами. Так что бывало, что я был зол на технического директора до колик, но в спокойном состоянии я относился к нему положительно и уважительно.

Тогда на что была направлена моя война в управленческом плане? Какие цели я преследовал? Занять место технического директора я не хотел. Заменить его на своего ставленника тоже не стремился. Впрочем, и то и другое всё равно было бы невозможно: ведь он был одним из соучредителей Компании. Заставить его построить работу технического отдела как-то по-другому? Для этого не нужно было раздувать конфликт. Наш технический директор был совершенно вменяемым человеком. И сам был не прочь внедрить в работу техотдела разумные усовершенствования. Получается, я раздувал конфликт, который в управленческом плане не способствовал достижению каких-либо целей Компании.

Однако то, что конфликт не способствовал достижению каких-либо позитивных целей, отнюдь не означало, что он не приводил ни к каким последствиям. Последствия как раз были. Причём - сугубо негативные. Постоянные ссоры и взаимные обвинения приводили к разрастанию вражды. Причём не только между мной и техническим директором, но и между сотрудниками наших отделов. Священная война коммерсантов и технарей, начавшись с отдельных личных стычек, за годы разрослась до открытой вражды «клан на клан».

А когда в коллективе разгорается серьёзный конфликт, этот конфликт может привести к весьма существенным последствиям. И не так уж важно, из-за чего конфликт разгорелся изначально. Выйдя на определённый уровень, далее конфликт живёт и развивается по своим законам. А участники конфликта неизбежно перемещаются в область управленческой борьбы и офисных войн.

Самой большой глупостью с моей стороны было то, что я создал и годами раздувал конфликт, в котором не мог победить. Зато очень даже мог проиграть. Давайте подумаем, какое может быть крайнее выражение непримиримого конфликта между командами двух подразделений Компании: коммерческого и технического отделов. Если бы конфликт дошёл до крайней степени обострения, вполне можно было бы ожидать, что команда одного из этих двух отделов выдвинула бы ультиматум руководству. Например, технический директор вместе со всей командой своего отдела мог бы прийти к собственникам бизнеса. И поставить вопрос ребром: либо директора увольняют меня (как вариант - со всей командой отдела продаж), либо все сотрудники техотдела во главе с техническим директором приносят заявление об увольнении из Компании по собственному желанию. То есть - «либо они, либо мы».

Если бы технический директор вместе со всей своей командой так бы поступил, какой выбор мог бы быть у высшего руководства? По большому счёту, никакого. Конечно, они наверняка попытались бы снять напряжение и спустить ситуацию на тормозах. Но что, если бы технический директор с его командой упёрлись? И не пожелали бы идти на мировую?

Тогда пришлось бы выбирать между коммерческим и техническим отделами. Какой тут можно сделать выбор - совершенно очевидно. Компания, предоставляющая услуги доступа в Интернет, не сможет прожить без своего технического персонала даже один день. Напротив, увольнение коммерческого директора со всем отделом продаж крайне неприятно, но ещё не фатально. Работающий на должном уровне интернет-провайдер может весьма длительное время продержаться на обслуживании имеющихся Клиентов. Главное - обеспечивать этим Клиентам надёжный и качественный доступ в Интернет. А со сбором платежей с этих Клиентов вполне может справиться клиентский (он же абонентский) отдел.

Вот и получается: если бы я довёл наш конфликт с технарями до непримиримой вражды, и встал бы выбор, кого увольнять, уволили бы именно меня. Из этого вывод: я был таким идиотом, что много лет разжигал конфликт, в котором точно не мог выиграть. Зато проиграть мог всё. А если так, значит, раздувать этот конфликт было с моей стороны законченным сумасшествием. Какими бы не были трения между мной и технарями по деловым вопросам, не стоило переводить их в область наездов и обвинений, личной вражды и ненависти. Что ж, задним умом мы все крепки.

Самое интересное, что я знаю как минимум об одном инциденте, когда технический директор вместе со своими ключевыми сотрудниками пришёл к директору Компании. С заявлениями об увольнении по собственному желанию наперевес. И поставил вопрос ребром: «Либо Бакшт, либо мы!» Юрию, директору Компании, человеку мягкому и интеллигентному, пришлось приложить колоссальные усилия, чтобы технари выпустили пар и забрали свои заявления. За что - огромное ему спасибо! Конечно, он это делал как для всех участников конфликта, так и для Компании. Он отлично понимал, что вся наша вражда вызвана проблемами бизнеса. И никакой личной антипатии в основе этого конфликта нет.

Эта статья входит в новую книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке» ИД "Питер" 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"

Продолжение следует ...